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第五节 集体智慧
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小米生态链是一群工程师在做投资，大家有的是做软件的，有的是做工业产品设计的，有的是做硬件开发的，每个人的特长都不一样，各有所长也各有所短。那我们是怎么做决策的？
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由最懂的那个人做决策
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这里有一个原则：采用集体智慧。这有点儿像小米公司创业时的“合伙人制度”。
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创业是高危行业，九死一生都不止吧？没有一个人是全才，小米创业初期，是由7个来自不同领域的“大牛”组成班子的，每个人都有自己极为独到的一面，形成一个扎实的合伙人班底。
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“我们几个合伙人打仗的时候，是每个人拿一把枪，背对背，每个人只负责自己前方最擅长的领域，对身后的兄弟绝对信任，相信每个人肯定能把自己的领域打下来。”德哥这样形容小米合伙人之间的关系。
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大家从创业到现在，每个人负责一块，相对独立，自己分内的事情自己说了算，决策非常高效。但当你需要别人支持的时候，其他人会随时组队配合。
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所以组建生态链的时候，我们参照了小米的合伙人制度，采用的也是集体智慧。
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“我不是多面手，不可能懂所有的东西。”德哥谈到集体智慧时说。德哥学的是工业设计专业，在这一领域算是顶尖高手，但是他对技术并不精通。作为领导人，就要发挥自己团队里每一个人的特长，把他们的特长排列组合，并不需要自己面面俱到，样样精通。
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在德哥接到做生态链的重任之后，第一个参与到这个项目中来的就是孙鹏。用孙鹏的话说：“德哥需要懂技术的，我就过来帮他呗。”在孙鹏之后，又有了刘新宇、李宁宁、夏勇峰等一个个得力干将，我们的初期团队能力开始完善起来。
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物联网虽然是个趋势，但是未来是什么样对于我们来说都是未知的。我们每个人懂的都有限，长板突出，短板也明显。这就要求我们必须运用集体智慧。在某一个领域，我们都会让最懂行的那个兄弟去判断，然后集体决策。我们每个人遇到问题都会集合其他几个兄弟一起来讨论，这种讨论很有价值。实际上，在我们的决策过程中，只要有人发出了不一样的声音，我们就会对这个决策进行“安检”，充分发挥集体智慧。
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在“集体智慧”的原则下，我们每一个人都可以随时推开德哥的办公室，讨论问题，没有严格的等级，也没有所谓的汇报程序。每一个人推开德哥的办公室，都为了把自己的观点充分表达，在自己擅长的领域保持强有力的发言权，这有利于集体决策的正确性。
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小骄傲与不妥协
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其实，生态链初期参与到其中的孙鹏、刘新宇、李宁宁、夏勇峰等人，真的都是在各自领域内非常优秀的人才，他们每个人内心都有自己的“小骄傲”，并且对于自己负责的部分有自己的坚持，绝不妥协。
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正是因为不妥协，ID总监李宁宁成为生态链企业让人最“怕”的一个“女魔头”。她对产品的工业设计要求极高，一个产品改上几百遍，甚至废掉几套花费上百万元开的模具，都不是什么新鲜事。在小米生态链CEO（首席执行官）大会上，几十个业界大佬坐在下面，她在台上演讲时，就敢拿着机枪“扫射”各家的产品问题，丝毫不留情面。
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作为“槽王”，她现在吐槽最多的就是自己的老板——德哥：“我跟我老板经常会有冲突，他现在已经不是纯粹的设计师了，他已经变成了99%的商人，他需要在设计与商业之间做一个平衡。而我作为一个纯粹的设计师，我必须有我的坚持，表明我的立场。”
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因为设计问题，李宁宁多次与生态链企业僵持不下，最后只好交给德哥去仲裁。这种坚持，正好体现出职位上的执着以及集体智慧的凝聚：作为ID设计总监，李宁宁必须对产品外观负责，在自己的领域内不妥协。德哥作为生态链的老大，则会考虑各方面的平衡，拿出一个最终方案。
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后来德哥私下里说过，小米的成功和小米生态链的成功，就是因为有李宁宁这样一批在自己专业上坚持到偏执程度的人。不妥协，可以激发出所有的潜能，产品突破了很多以往的设计局限。在产品设计的章节，我们会给大家举出更多实际的例证。
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尽管德哥是生态链的老大，但他并没有赋予自己太多的权力，而是先画一条红线，他只管宏观层面问题，所有细节问题他都不过问。老大也不能乱判断，要让懂的兄弟发言，这才是集体智慧。德哥作为老大，他最大的优势就是资源调配能力，可以找到很多优秀的人才加入我们的团队，成为生态链上的“合伙人”。当然，他还能从小米公司内部争取到很多资源，帮助生态链上的企业。
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从包产到户到集体制
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接下来，再复盘一下我们这样的一个组合型投资团队的运作模式。生态链的计划是投100家企业，所以不能让德哥陷入细节当中，而要让他总能保持一定的高度来把控全局。
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在生态链打造初期，工程师们采用的是一种矩阵管理方式。我们的管理模式是两根轴，纵轴是每一位工程师，每个人都有自己的专长，横轴则是企业或是产品。工程师的横线会穿过每一个生态链企业，形成一个平台角色。也就是说，负责ID的工程师会对每一企业的ID负责，负责市场的工程师就要负责所有企业的市场运作。但是这个层面中，他们与每个企业的交叉处是一个虚圈，同时他们每个人也会以产品经理的角色专门负责几个企业，这几个企业与相对应的工程师的交叉处就是实圈了。
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一开始我们用这样矩阵式的管理，保证所有人都有产品经理的角色，也有平台负责人的角色，这样既可以做到集体决策，又可以快速高效地解决现实中遇到的问题。
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那个时候的管理有些像“个体户”经营，每个产品经理负责一两家或是三四家企业的主打产品，他对这个公司、这个产品要全权负责，这个产品的成败与他个人的荣誉相关。他有不懂的方面，或者需要别人帮助的，就会找平台上其他工程师协同作战。不能否认，创业初期，个体户经营的方式效率非常高。
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在第一年，我们放任这些生态链公司野蛮生长，除了抓好产品定义和产品品质，我们会让它们没有束缚地快跑。跑了一年多以后，我们也掌握了一些门道，开始慢慢地进行精细化管理。当我们奔跑到两年以后，生态链的整体流水已经达到30亿元以上，随着发布的产品越来越多，暴露出来的问题也越来越多。这时候，我们把管理的模式改为“集体制”，这个变化发生在2016年年初。
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