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第二节 蚂蚁市场
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未来10年中国市场的主旋律是消费，接下来让我们看看，中国消费领域的产业现状是什么样的，这其中又有什么机会。
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要么贵，要么差，不存在中间状态
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2013年年底，小米和青米的林海峰一起做插线板。在做产业分析时，我们发现了一个很有趣的现象。当时插线板产业第一名的企业是公牛，它是一个民营企业，在中国市场占有率是30%；第二名是突破电器，但当时它的市场占有率甚至不到3%。这个结果令人惊讶，市场占有率第一名和第二名之间的差距竟然如此之大。
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更让人惊讶的是，整个插线板市场是没有第三名的。什么意思？就是说所有剩余的市场份额都被数以万计的小公司、小品牌，甚至是大量的小作坊瓜分掉了。
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我们当时就意识到，这种市场状态太特殊了！
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因为放眼全球，成熟的市场模式其实是这样的：一个领域有两三家巨头，服务于80%的用户，然后有很多的小公司专注做细分市场的20%。
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但在中国，很多市场并不是这样。后来我们又研究了很多消费领域的市场来验证，发现在国内类似于插线板的产业状态是普遍存在的。比如内衣，中国内衣行业是个销售额2000多亿的大市场，但最大的3家厂商加起来都占不到15%的市场份额，剩下的份额被数以万计年销售额不到1亿的小厂商瓜分。
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这样的市场被比喻为“蚂蚁市场”。就是说整个市场就像一块巨大的蛋糕，被无数的小厂商分食了，这些小厂商就像是蚂蚁。被蚂蚁分食的市场里，没有大象，也就是没有绝对领先的大企业。
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蚂蚁市场的特点是门槛低，低价竞争激烈，它非常容易出现两个极端分化现象：
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第一，出现大量廉价的差品：这类产品门槛低，上手容易，所以许多小厂都在做，你便宜，我可以更便宜，牺牲品质也在所不惜；
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第二，优质的产品价格过高：个别几家产品质量好一些，因为占的市场比例太小，为了保持赢利，它只能让产品保持高毛利。
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所以蚂蚁市场里的产品，要么贵，要么差，它是不存在中间状态的。
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耳机市场也是典型的蚂蚁市场。全球市场一年售出耳机大约为三十九亿条，其中有十几亿条是手机的标配，跟手机一起销售，而另外二十多亿条，都是质量很差的山寨耳机。在谢冠宏看来，这个市场大得不得了：“我有潜力去改变那个市场的现状，成为占有市场份额最大的一家。”
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打破惯性，走出舒适区
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在消费的巨大浪潮下，蚂蚁市场“要么贵、要么差”的产品现状，让消费者没有好的选择，巨大的需求无从释放。以中国的人口红利，哪怕是很多人觉得不值一提的毛巾，都具有培养出一个“优衣库”的市场潜能。
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然而，这种红利，现在却被数以万计的做廉价次品的小厂切分掉。中国制造业大发展的这些年，消耗同样的资源，产出大量劣质的产品，使价廉与质次捆绑。一些落后的产品过剩，制造企业产量大却未必赚钱，更无力为提高品质而持续投资。这是一种无奈的恶性循环，也是产业的悲哀。
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硬件产品的好坏向来都是整个上下游一体的事。所以进入蚂蚁市场，已经固化的供应链是一道难以迈过去的坎。我们想享受消费升级的人口红利，并不容易。
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但是今天，小米生态链的公司已经打入了数个蚂蚁市场，我们做了移动电源、插线板、毛巾、枕头等等。为什么这些产品都能获得很大的成功？
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首先，小米发展的这几年，我们积累了用互联网的方式梳理产业的经验，这为我们优化渠道、优化供应链打下了基础。我们尝试了很多不同方式，去突破旧的思维模式，改变行业旧有的产业链条，并帮助这些行业升级制造水平。
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蚂蚁市场大多是成熟的市场，这些市场保持旧有模式的时间都在十年、二十年以上，很多年都没有变革，大家都活在舒适区里。
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青米团队进入插线板领域时，插线板内部的静电电路长度与结构设计普遍超过50厘米，结构设计很不紧凑，这样的模式二三十年不曾变动过。为什么没有改变？因为过去的模式可以实现插线板的基本功能，安全性也通过了检验，整个产业上下游对此也很熟悉，生产这种结构的插线板又快又便宜。纵然结构上它不是最紧凑、最合理的，但是这个产业并没有推动自己变革的动力。
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大家都待在自己的产业舒适区里，都觉得没有必要改变。当我们进入这个领域的时候，愿意跟我们一起尝试革新的生产制造资源非常少。而对于我们来说，要改变一种旧的模式，就意味着我们要付出更多，重新研发，进行上万次的测试，不断改变既有的认知。
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第一代革新者做1款产品的时间，往往是跟进者的50倍。看到了再做，和想到了去做，要花费的成本截然不同。然而一旦我们找到了更好的解决方案，整个行业就可以跟进了。也就是说，我们给传统的行业，趟出了一条全新的道路。
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青米的技术总工程师刘永潮感慨道，青米插线板的内部结构里，除了弹簧的螺丝不是我们自己开发的，其他所有的器件都是在按照0.1毫米误差的标准进行调整。
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