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第五节 品控贯穿始终
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生态链企业都是新创业的团队，在初期并没有严格的品控流程，只是在产品的标准上非常严苛，不合格的就毙掉，以此来避免出现品质问题。在摸索中，我们的品质管理也渐渐有了小米特色：品控前置，从设计阶段就开始介入，提前制定企业标准，品控严格贯穿全流程，对工厂进行全方位评估，创建预警机制，QC（质量控制）驻厂，加强小米和生态链两层负责制。
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补位
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刚开始进行品质管理的时候，我们也遇到了一些难题。创业公司在最初的人才招聘阶段，一般都是优先组建研发团队，先把产品做出来。而品控团队人员的招聘一般都比较晚，因为产品还没设计出来，招来人也无事可做。
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所以，在生态链企业发展初期，就会出现一个大问题：品控介入得比较晚。品控人员一般都要到生产阶段甚至更晚才会介入，那个时候公司的产品已经基本成形，任何改动都意味着要付出巨大的时间成本，甚至需要把做好的模具废掉。此时，生态链企业的品控团队会非常为难。
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我们遇到的这个问题，其实很多创业企业都遇到过，大家以为设计是设计，生产是生产，将二者完全割裂开来。品控人员在设计阶段不参与，到后期也很难有话语权。
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我们发现这个问题之后，在生态链企业早期团队不完善的阶段，就采取了“补位”策略，先让我们小米自己的品控团队来配合他们一起做前期工作，从最开始的产品规格书的定义阶段就参与进来，等生态链自己的品控团队组建完成后，我们再把工作交接给他们。这也是小米生态赋能的一部分，生态链企业前期没有ID设计人员，我们补位；没有市场人员，我们补位；没有供应链管理人员，我们也补位。我们一步步帮助他们慢慢把团队组建完成。
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慢慢完善起来的品控管理体系，其特点是前置并且贯穿生产的全过程，而且是从产品定义的时候就开始介入。比如在定义产品时，我们就要讨论这款产品应该符合哪些国家标准、行业标准、企业标准，将标准制定清晰，而且每一步都要用标准去检验。
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在这里要特别强调一下，生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是，因为产品是跨界的，没有对应的国家标准或是行业标准可以参考，这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候，就按照这个标准进行检验。
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用手机的标准去做家电产品
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除了跨界，在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去做家电产品，达到这样的要求真的不容易。
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1MORE团队从做耳机的第一天起，就有一个梦想：自己的产品可以超越楼氏。楼氏是这个行业的一个标杆。然而与1MORE联合开发动铁耳机单元的供应商，一开始对1MORE提出这么高的质量标准要求表示不解：“当初1MORE团队成员找到我们，给我们提出了一个不可思议的高要求——他们准备用在99元的圈铁耳机上的动铁单元，不仅声音失真要远低于同行标准，还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。我们指出这要求太高，别说国内的企业，即使世界上最尖端的楼氏，公差要求也比这宽。”但是1MORE就是执着地认定了这个远超行业平均水平的标准，并且指派质量专家驻厂，与供应商一起解决产品品质的稳定性问题。
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再说说米家电助力自行车。自行车制造业已经是相对成熟的一个产业，自行车不是精密设备，对制造业的要求不是很高，传统的自行车制造业的段差标准是5毫米，而米家电助力自行车要求必须控制在1毫米之内。
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当然，并不是所有生态链企业都像1MORE、骑记一样认同在标准上进行“降维攻击”。作为一家独立的企业，它们更要考虑技术、时间、品质、成本、商业利益之间的平衡。如果我们是面对一家ODM企业，其实非常好管理，我们只要提出相关标准就可以，ODM厂商必须按照我们的标准执行。但我们和生态链企业是兄弟关系，我们是“帮忙”而不是“管理”。因为“屁股”坐在不同的地方，“脑袋”想的也难免不一样。
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所以，我们慢慢找到一些方法，比如品控前置，相关人员在设计阶段就参与进来。比如在产品立项的时候，就制定企业标准，到验收的时候就严格执行，凡是不符合要求的，都要做出改进，尽量避免到后期产生不必要的麻烦。
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生态链企业的品控团队由张维娜带领，维娜平时待人接物都很随和，可遇到品质问题，她丝毫不会妥协。工作中她比李宁宁更加“不招人喜欢”，生态链上的不少CEO也怕与她面对面交流。但接触时间久了，大家就能够理解到其背后的良苦用心，毕竟，品质是我们共同的生命线。
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多维度评估
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生态链企业选择哪家工厂生产，我们是没有决定权的。但生态链上很多企业都处于创业初期，如何选择工厂，如何与工厂高效合作，它们并不了解，甚至对于一家工厂的资质到底如何，它们也很难准确地评估。
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举个例子，有的企业说它给国际大牌做过产品，其实它有可能是跟某个国际大牌谈过，也试产过，但最后IT能力不行，国际大牌并没有选择在这家工厂生产；也有的是大牌确实在这家工厂量产了，但工厂品质管理一直上不去，良品率一直很低，成本一直居高不下，大牌就把户品转到其他有竞争力的工厂生产了；还有第三种可能，大牌确实是找这家工厂生产了，但它只是二供或三供，获得的订单份额很低，只是作为备选工厂，以备不时之需。
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所以，只听对方过往的经历，很难准确判断这家工厂的真正实力。张维娜的团队有着非常丰富的供应链评估经验，在生态链企业选择一家工厂的时候，我们就会跟着他们一起去实地考察，全方位评估这家工厂的资质。
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比如，有一家生态链企业要做羽绒服，我们的品控团队跟着这家企业的人去评估了好几家羽绒服厂。他们自己最后选择了北京的一家工厂，但我们的品控团队认为这家工厂的生产能力不足。于是，我们向这家生态链企业发出预警，明确指出这家工厂存在的问题，它们目前的工艺流程难以生产质量稳定的产品。如果生态链企业坚持选择这家工厂，我们就要求其必须有质量控制人员常驻工厂。如果质量控制人员没有到位，我们是不允许这家工厂出货的。
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我们不希望对工厂的评估中加入过多的感性色彩，不是凭关系或是过往的经验进行判断。我们制定了一份供应商评价表，在考察评估的时候，每个品控工程师都会多维度进行科学评价。如果一家工厂低于我们要求的平均分，我们就会给出预警。被预警后，生态链企业有两个选择：要么更换新的工厂，要么派驻厂工程师，跟工厂一起整改，直至达到要求。
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当然，随着这份表格上出现的工厂越来越多，我们考察的工厂也越来越多，将来会产生一份“白名单”，一份“黑名单”。随着我们对供应商越来越了解，就能更好地帮助生态链企业找到最匹配的供应商。这份评估表和预警机制，也是我们与生态链企业达成一致的纽带，它们帮助我们避免因为评价标准的不统一，而带来管理分歧和内耗。
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品控是一个非常复杂且庞大的体系，我们这一节讲的内容并不完整。我们在这里特意加上一节关于品控的内容，就是想告诉所有的创业者，在任何情况下，产品品质是根本，任何细节都不能放过。本书的下篇讲述了小米对于产品的态度，无论是产品定义还是产品设计，最后都要落实到一款好的产品上。所以，品质是小米对生态链产品的核心要求。
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讲真
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