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新社会（珍藏版） [:1704027639]
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管理的连续性
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管理层的第三种职能就是要提供有效的管理。这意味着管理要保持它自身的连续性。如同所有的行政团体一样，管理层也需要不断地更新，即明天的管理者决定企业在未来十年能否继续繁荣，能否继续生存。即使是能力最强的管理者也不可能正确预见未来。关于未来的当前决策，即使是最佳的，也必然只是对未来的一种猜测。但是，现在的管理者至少要保证造就一批胜任未来决策工作的接班人，他们必须受过全方位的训练，并在实践中经受过考验。
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每个组织的存续都不能违背保持有序连贯性的简明原则。任何时候，一个组织都必须有一个拥有法定权力，并能行使该权力的首脑机构——组织的”政府”。如果不能保证有序的连贯性，那么组织的”政府”部门的人事变动就可能带来动荡和混乱，进而威胁到组织的生存。而新的”政府”部门，即使是有序地继承了法定的名义，但缺乏足够的实际权力，其结果也不会好到哪里。
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独裁体制的致命缺点在于，独裁者没有法定的继承人。从历史上看，每一个独裁政权都在独裁者死后土崩瓦解，要么是陷入国内战争，要么是陷入夺权者之间的争斗、不同政治团体之间的关系恶化的局面。由于独裁者的权力完全依赖于他自己的个人力量及其追随者对他的忠诚，而这两者都是无法转移给其他人的。另外，也没有哪个独裁者可能允许某个人被认可为继承人。如果他允许有其他势力的存在，那么至少会安排半打儿以上潜在的接班人，这样才能防止其中的任何一个潜在继承人推翻他的独裁统治。
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继承的问题也许是政府面临的最古老的问题，任何已知形式的政治组织都希望能从根本上解决继承的问题。最古老的解决方法出现在原始部落，神将领袖的魔力传递给谁，谁就是继承人；或是通过神物的传递来确定继承人，而这种神物能赋予领袖权威与智慧。雅各和以扫（《圣经》故事。雅各和以扫是孪生兄弟，以扫把长子名分卖给雅各。《旧约》“创世纪”第二十五章。——译者注）的故事就是这样的一个例子。后来，又有许多类似的尝试，但很少能取得更大的成功。
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世袭君主体制在历史上具有很大的稳定性，这主要归功于它很好地解决了继承问题。但是，即使是世袭体制也面临着很多风险，比如继承人年幼，有时甚至尚未出生、头脑简单或有残疾等。如果这些情况发生了，新政府尽管是合法的，却没有足够的权力来履行它的职能。
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事实上，迄今为止，最成功地解决继承问题的是美国的宪法体制。在这个体制下，总是能产生一个合法的总统继承人，而且他总是能胜任总统的工作，无论在生理上，还是在心智上。更重要的是，他能立即获得总统的全部权力。然而，即使是美国的解决方式也并非完美无缺。它要求政府中的二号人物——副总统在一旁耐心地等待，这使得这一职位变得毫不重要，其拥有者也毫无实权。
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任何组织都不能依靠天才的不断出现来维持它的生存。任何机构必须有良好的组织，保证稍有能力的人就可以维持它的正常运行，至少在正常的条件下能达到这一点。但是，任何组织也不能仅凭运气选择领导。它必须要从所有人中选择最能干的人作为继承者，并对他进行训练和考验。
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继承人是否合格、如何选择、如何训练和考验等问题，与保持合法继承的问题一样古老，一样困难。尽管这个问题吸引了许多世界上最聪明的头脑，但仍未得到解决。如果说美国政治体制的最大优势在于它能保证一个合法政府拥有全部权力，那么，它的最大缺点就是缺乏选择、训练和考验适合最高层工作的人的理性的系统。即使是英国的内阁制度——这是迄今为止最好的训练大本营，也是被历史所证明了的训练领袖的最佳场所——也并非完美无缺。即使是严格的三重考验：在全国范围内获取选票的能力、下院议会中的领导能力、内阁主要职位上的行政能力，也难以真正测试某人是否满足作为首相的超常要求，特别是在危急时刻。
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企业面临着选择、训练和考验高层管理工作候选人的特殊困难。在其他的组织中，领导的筛选、训练和考验，要么是一种内生的机制，不需要特别的章程和特定的机构来负责这件事；要么是由一个统治机构以外的一个专门机构负责，例如，元老会、考试院或主教团。然而，在企业里，领导人的发展不是一个自动的过程，与此相反，企业的体制结构往往会阻碍那些经过适当训练和适当考验的领导者的发展。企业也没有测度领导候选人是否合格及其业绩的客观标准，更没有专门的机构负责继承人的选拔。因此，绝大多数企业的继承机制仍处于十分原始的部落阶段，要么依靠年龄，要么依靠某种”魔力”选择领导。
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当然，以上三大职能并不能概括企业高层管理者职责的方方面面。即使是组织得很好的管理层，也会面临很多其他问题，或大或小。但是，这三大职责是管理职能的关键组成。也就是说，它们是任何企业的管理者必须要履行的职责，它们对企业的正常运行、生存和发展有着决定性的影响。只有高层管理者才能有效地实现这三大职能，而且这三大职能是不能分派给别人的。
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新社会（珍藏版） [:1704027640]
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新社会（珍藏版）
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新社会（珍藏版） 第22章 管理者为什么不履行自己的职责
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今天，只有极少数管理者能充分履行其职责，尽管他们并不缺乏进行管理的工具、手段和技术。如果说高层管理者确实认识到自己应负有责任、应履行职责，但是他们对自己的责任和职能到底是什么却不甚了然。只有极少的人有足够的能力履行这些职责。而且，只有极少的企业的组织能允许管理者将他的全部精力集中在他的工作上，更不用说能保证管理决策付诸实施了。
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在这里，我们对单个的管理者的能力不感兴趣。我们对管理这种现象是如此之新的一种新生事物也不感兴趣。事实上，除了英语语言能恰如其分地表达这个概念，在其他语言中，几乎难以找到合适的词汇。由于管理是如此的一种新生事物，我们还没有能够建立起管理的良好传统和标准。在本章中，我们关注的是企业的组织结构中影响有效管理的客观障碍。对管理者而言，正确理解自己的职能并充分地实现，确实存在着客观的困难。企业的组织结构同样也使得高层管理者在充分履行其职能时困难重重。最后，企业的组织结构也使管理的连续性难以得到充分的保证。
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第一个障碍在于管理本身的特征。高层管理者的工作完全不同于具体的管理工作。但是，高层管理者必然是来源于具体管理者的。在具体管理人员成长为高层管理者的过程中，他所处的工作氛围，他在那个阶段被认为是重要的工作中得到的训练，他所注意的问题等，与他后来真正成为高层管理者所处的工作氛围、工作重点和思考问题的角度完全不同。在这样的成长过程中，未来的高层管理者对高层管理的职责一无所知，对高层管理者应从事哪些工作也不能正确理解。
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在具体管理人员成长为高层管理者的早期阶段，企业对他的着重培养所形成的品质与能力，实际上与高层管理者所要求的品质与能力完全不匹配。在这个阶段，注意的是专业化。大规模生产要求每个人越向高级阶段发展，越精专于更小的领域。另外，企业在精神上也要求部门化，无论企业是大是小。在企业里，对其他部门的事务和其他管理者的职能表现出浓厚的兴趣，是一种”不礼貌”行为。这种情况出现的部分原因是由于部门之间的正常竞争，也就是所谓的公司政治，不同的部门在争夺预算和提高声誉方面其实是相互竞争的。尽管如此，这种情况的出现同时也是大规模生产原则在”无意之中”形成的一个副产品，它使得每个具体管理者都有一个清晰界定的职能，而且该职能由他一人负责。这样的结果是，一个人如果对企业整体感兴趣，试图获得一个全局的观点，他将难以得到升迁。
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除此之外，任何一项具体的管理工作，即使不是完全从属性的，也是有一定的限定范围的，总之一定不是全局的。对具体管理者来说，他的价值就在于将分配给他的任务执行好。他不应该也不允许是独立的，尽管在制定与他的工作相关的政策时，有时的确会征询他的意见。
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在具体的管理工作中，基调是”完成任务”。外在的表征是忙碌和勤奋工作：堆满文件的工作台、随时响起的电话铃、长时间的工作、晚上下班回家还带着的厚厚的公文包。具体的管理者学会了快速行动。他所接受的训练要求他马上给出结果，他同样也要求他的下属能马上给出结果。对他自己的工作及职能，人们希望他无所不知，能回答与之相关的所有问题。最糟糕的是，他所接受的训练使他完全依赖于具体、准确的”数据”，而不考虑其他定性的”事实”。
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然而，高层管理者的工作要求全局的观点，要求管理者对企业有一个全面的认识，需要他独立做出决定并承担决策责任的能力。它要求管理者超然而冷静地思考、有耐心、并能从长远的角度看问题。高层管理者要做的事情是”思考”，而不是”完成任务”，他应该有质问的态度，而不是对已有秩序全盘接受的态度。对具体管理者来说，他的工作业绩可以用一些具体的指标来测量，比如昨天生产了多少吨钢材等。但对高层管理者来说，他要考虑的问题是，在未来10年，影响钢材消费的因素是什么。高层管理者不可能像具体管理者那样，接触到的全是具体而精确的”数据”，他们面对的永远是不确定的事实，他们至多能获得近似的数据，更多的时候使用的是诸如发展趋势和假设条件等难以捉摸之物。
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从前的具体管理者升任高层管理者之后，仍会习惯于他熟悉的部门化工作方式，而难以在短时间内承担起全局性工作。从一个部门的角度界定他自己的工作，这一点他很擅长，只要”他自己的”部门能正常运行，他就心满意足了。他对企业作为一个整体存在的问题不感兴趣，甚至不甚了然。然而对一个高层管理者而言，并不存在”他自己的”部门，因为他的责任是面对企业整体。有些企业的总裁甚至也是这样的。高层管理者以前从事具体管理工作的经历令他不敢决策，不敢处理公司的基本问题。关于公司未来，他的反应也是迟缓的，即使他不是真的害怕未来的不确定和难以捉摸。