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工业X.0：实现工业领域数字价值 [:1704031663]
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工业X.0：实现工业领域数字价值 第三章 数字化的超级价值——数字战略指南
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实现整个价值链的数字化能使制造企业收获巨大的经济回报。一大积极作用也会随之诞生：企业创造的价值会向外扩散，让社会也获益匪浅。通常而言，企业数字化战略带来的社会效益甚至会远超其息税前利润和销售增长。可以说，企业之所以关注价值，是因为价值对制定数字化战略至关重要。数字化变革的速度不一，所产生的价值也不尽相同（绝非越快越好）；行业和部门有别，从数字化变革中解锁的价值也大不相同。
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在探讨对现有业务实行数字化的可行性之前，不妨再仔细审视一下价值问题。不单是因为数字化是下一个大事件，我们才倍感兴奋。之所以关注价值，有两个非常充分的现实原因。第一，价值是管理人员向企业上下解释为何要进行数字化变革的一个关键论点。第二，也是更具说服力的一个原因，要制定数字化实施策略，必须对数字化如何创造价值有一个全面了解。
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显然，问题不仅是“要不要数字化？”这么简单。企业无疑应当实行数字化。但不同行业有着不同机遇，某些部门相比其他部门能创造更多价值，下文也会对此进行探讨。另外，面对如此瞬息万变的格局，也要考虑数字化的速度问题（见表3.1）。
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表3.1 各行业数字化——功能与效益(1)
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从第一章中不难看出，制造业当前的数字化变革其实是重心发生了显著转移：过去，技术一直扮演助攻的角色，带动边际效率提升，而如今，企业已视技术为强大的核心驱动力，能够激发深层创新和颠覆，并创造价值。大部分制造行业的管理人员也逐渐认识到这一点。
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价值杠杆有着深远影响。财富500强企业要达到各自10亿美元估值，平均需要20年时间(2)，而当今由数字化驱动的初创公司，短短4年就能赢得“独角兽”地位。从根本上讲，这意味着数字技术对企业总价值的驱动速度，是过去数次传统技术创新浪潮的五倍。此外，老牌大企业进行数字化转型获得的潜在收益要远远超过初创企业。
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然而，大企业免不了有一些老毛病，好比泰坦尼克号要改变航向一样麻烦。譬如，需要进行大量的基础设施和文化变革，获得众多利益相关方的支持，预算方面的考虑也会出现冲突等等。类似问题不胜枚举。
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这些问题都会瓦解企业的盈利能力。工业设备制造商的股本回报率已跌至低个位数，虽然汽车制造商（至少有一部分）仍维持高个位数，但两者的回报率都还远远不够，无法为企业向基于数字化的新型业务模式转型提供足够资金。换言之，核心业务太过薄弱，无力支撑企业向新世界迈进。
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采用新技术，尤其是大规模采用，也存在风险：传统的非数字化基础设施性能良好，换成未经试验的东西可能导致企业亏损；新技术可能很快就会过时，或是效率低下，甚至存在缺陷。但企业若是作壁上观，待竞争对手先行“试验”再做定论，万一这些新方法效果显著，反倒使竞争对手领先一步，那企业该如何是好？
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管理人员苦于种种可能出现的结果，感到左右为难。这种矛盾心理让他们既困惑又恼火，而关注价值能指引管理人员走出迷茫。下文将会对此进行探讨。
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第二章提到采取谨慎态度、逐步实现数字化是正确做法，本章也将做出进一步论述。事实上，企业在弃旧纳新的过程中，关键要找准重心。图3.1分步解析了这一计划性变革之旅。
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要想完成数字化转型，企业需增强核心业务，加大对新技术的投资力度，如图3.1所示。
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图3.1 相互重合的四步引导企业找准数字化转型重心(3)
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数字化转型具有重要意义。然而，数字化的开展仅是出于心血来潮和机会主义，还是遵循一定战略，二者间是有区别的。后者会根据实际需求和机遇制定数字化战略，而且随着过程的进展，企业能够实现全方位数字化。
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双速之间，价值大量沉淀
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试想一下技术创新速度和企业实施技术创新的速度之间的落差，便可明白数字化将为企业带来多大价值以及价值何在。
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技术从来都是只进不退。传感技术始终朝着高精度发展；电信提供商不断为移动数据传输扩容；云服务持续为企业提供定制化程度更高的业务支持；功能更加强大的分析软件渐趋成熟，成为工厂车间使用的常规手段。
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技术这一智力成果的发展轨迹和速度，与打算采用该技术的企业推出新产品的速度全无关联。虽然数字化无人快速工厂——工业工厂（例如能自动处理十双品红色运动鞋的订货量）——目前证明无疑是利润丰厚的商业案例，但这一彻底的技术型企业组织形式，要想在所有利好行业得到迅速应用还尚需时日。
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正如前文所述，之所以出现这种情况，原因就在于要实现一流创新已属不易，再将其应用到企业实践中更是难上加难。因此从某种程度上讲，技术发展必然始终领先企业一步。但正是由于二者间存在速度差，才有了潜在价值，激励着企业采用技术创新。