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工业X.0：实现工业领域数字价值 [:1704031707]
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全面建设员工互联网需创新组织架构
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如上文所述，企业管理者已认识到建立员工互联网势在必行。然而，真正付诸实际行动的仍寥寥无几。
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值得欣慰的是，只有极小部分的受访企业（6%）认为，员工互联网对其企业战略尚不重要。85%的受访企业表示预计到2020年，其工厂车间就将从以员工为中心演变为以机器为中心的制造模式。(9)
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受访企业中仅22%的企业已采取相关措施适应新变革，但18%的研发资金已确定投入人机协作，这一比例预计将在2020年升至24%。(10)
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调查发现，电信企业等数字化领军企业已实行了重要的员工互联网解决方案。其中员工人数超过一万的企业更是如此。这些企业还为调整后的流程制定了行动方案，加大对必要技术的投资力度。这些企业中有63%表示已在车间部署协作机器人。
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调研还表明，要全面建成员工互联网需深度调整组织结构，包括调整各项技能、各部门角色，以及重要的是，要调整企业文化和沟通渠道。
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目前为止，信息和决策的控制权都一直掌握在组织中心的高管手中。这一控制权即将下放，由各部门联合承担。在数据爆炸的时代，员工互联网遍及企业，联网功能无处不在，集中决策将不再适用。企业各系统、机器、网站、员工和产品都由数字化相连，将创造出动态信息流，可知晓所有的个体动向和具体活动。独立行动和思考会逐渐成为常态。员工将习惯于结合数据流认识实际情况，独立做出重大决定。库存、物料搬运，甚至是定价或产品设计，员工都可独立完成。
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当然，员工在独立行动时仍有必要与所有必要的对象做好沟通。无处不在的联网功能使得沟通变得更加高效。这样一来，组织内其余成员就会知道并理解这些独立行动并在必要的时候，将其复制、调整或是推翻。
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所有效率都会得到大大提升。显然，透明开放的沟通能促进企业业绩。根据人才管理系统公司ClearCompany的研究，相较于其他企业，员工积极参与沟通的企业能多创造22%的生产力，而且员工流动率仅有其他企业的50%。(11)
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在实时、快节奏、需求驱动的成果经济中，企业收益更加丰厚。建立成熟的员工互联网并赋予其决策权，可帮助企业准确应对瞬息万变的市场行情。依靠智能流程，企业不仅能对市场变化做出反应，还能预先准备，甚至利用变化来收获空前的成效，同时把金融风险降到最低。
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需注意，这种独立决策权将全面提升员工的技能和参与度。除了工厂车间，数字技术还有助于设计团队、营销团队、供应链和董事会实时应对不断变化的市场行情。
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企业必须为此做好准备，为各层员工提供必要的技能和数据，助其做出可靠的业务决策。如上文调查所示，仅32%的受访企业已将此纳入考虑。(12)企业必须依照战略行事，确保相关员工已具备与之相匹配的工具与技能。
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工业X.0：实现工业领域数字价值 [:1704031708]
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员工互联网需具备迭代性、适应性和灵活性
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全面的员工互联网需要什么类型的人才？
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员工和管理者都需具备更强的学习和适应能力。他们应接受培训，提高自主判断、行动和协作的能力。毫不意外，指导、劝说以及情商等社交技能是数字化企业最不可缺少的。狭隘片面的专业技术将不再有用武之地。
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另外，数字化的环境更需要灵活快速的思考和行动。员工互联网的每一位成员都要具备坚定的动机，来处理空前庞大的信息量，并从中得出结论，致用于塑造自己的职权范围。
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具有讽刺意味的是，在快速灵活的数字化世界，过去那些曾让员工和组织大获成功的优势，现在可能会成为他们的绊脚石。
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以迭代、灵活甚至是试验的方式开展工作是项至关重要的能力。白领和蓝领的联网员工都需适应充满不确定性的环境，并能在缺乏一致意见的情况下推进工作。同时，为应对新数据和不断变化的情况，企业还需摒弃注重预先规划的传统模式，而频繁地进行重新规划（见图7.4）。
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图7.4 创造企业的数字化文化(13)
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数字化转型的一大关键在于需要改变管理技能。高管需要理解数字化对于企业的利害关系，以及实现数字化转型的需求。他们必须相应建立起共同的愿景，提倡转型，并确定转型给企业带来的影响。
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企业高管还需要具备计算能力，从而帮助联网员工充分挖掘可用数据的价值。
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总之，管理者应灵活、因地制宜地进行思考。在新的组织结构中，各自为政的各部门与层级制度纷纷崩塌，管理者需要与机器和其他员工共同协作，迅速发现实时市场缺口，并部署相应的数字化流程。
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管理者必须逐渐抛弃严格的管控和自上而下的指示，应给予员工自主权，以培养企业基层的创意。管理者需启发团队，助其成功。同时，还应学会解读机器提供的分析和建议，以便提出关键问题并优化决策。在开展试验和创新时，管理者需培养和指导其他员工，并与他们合作。