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冯仑：我的风马牛哲学 老板就做三件事
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自万通成立时算起，至今已经有二十多个年头了。这么长时间以来，冯仑一直坐在董事长的位置上，把握着万通的大方向。他一方面在积极行动，一方面也在随时调整思维，反思、讨论、读书，全方位提高自己。他还写过一篇文章，叫做《董事长懂事才能长》，其中有这样一段话：
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作为一个董事长，要把书当做营养，而不是吃了面包长面包，吃了鸡蛋长鸡蛋。慢慢地把书融合在生命当中，把生命当做一本活的书，我们的企业才能走得很远。
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这里所提到的书，其内涵已经远远超越了学术意义上的书本，提升到了思想和生命的高度。冯仑认为，他在这二十多年里能够做的和实际做的工作，主要就是三件事情，虽然数量不多，却件件都是难事。
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第一件事是“看别人看不见的地方”。别人看不见的地方是未来，是生活经验以外的地方，是中国以外的地方。因此，董事长要看未来的事，看生活经验以外的事，看中国以外的事。当一家企业正常发展时，企业的领导者要看那些看不见的东西，包括风险和机会，以及人们还未发现的关于未来的变化趋势。这些工作需要花费企业领导者大量的时间和精力，所以冯仑经常说：
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看别人看不见的地方这事最难。只有真主和上帝才能看见别人看不见的地方，所以我是在与真主、上帝竞争。虽然我竞争不过，但是我的理想是成为真主、上帝的邻居，更多地去研究那些趋势、变化、危机以及机会。就像反周期，别人没看见，我看见了，然后我研究。其实这项工作是最费时间的，需要到处去看、去琢磨一些事情，并且需要了解历史、了解世界、了解全球很多问题。
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正是因为冯仑肯花时间到处去看，去琢磨一些事情，了解很多事、很多问题，即通过努力看别人看不见的地方，所以万通才会取得今天的成功。
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看别人看不见的地方，这句话说起来容易，但究竟怎样才能落实到实践中去呢？冯仑总结出三个方法：第一个是“笨办法”，把别人的过去当成自己的未来，然后才能站在未来看现在。所谓别人的过去，简单来说就是前辈或者失败者的过去。第二是多做逻辑研究，相当于研究趋势，找到表面现象中支持这个现象的内在规律。第三是多学习和切磋，不同的人之间多交流，这个方法也是最节省时间的方法。
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万通选择国有企业泰达作为大股东，就是冯仑“看见别人看不见的地方”的一个体现。其实，冯仑采取的是“区域集中战略”。他认为，一个区域集中的龙头企业，市值和利润都很好。此外，从体制上来讲泰达也有优势，所以万通才会把注意力集中到天津，主动跟泰达合作。冯仑认为，泰达是中国在改革开放当中发展起来的国有企业，具有很好的市场化经验、区域开发经验和国际合作的经验。正是因为这些原因，万通与泰达达成一致，建立了新的合作伙伴关系，让泰达成为万通最大的股东。
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在与泰达合作三四年之后，万通发生了很大的变化，成为了环渤海地区最大的房地产企业。无论市值还是其他指标，万通都排在滨海新区的榜首。此外，与泰达合作还使得万通能够在滨海新区预先做一些合作的安排。在这个过程中，万通与泰达都达到了共同发展的目标，取得了双方共同预期的成果。
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相比之下，冯仑还特意指出了只看到与别人一样的东西的严重后果。他在一次演讲中说道：
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我们所有地产公司的领导，你们每天究竟想看到什么别人没有看到的地方？如果别人疯狂拿地，你也疯狂拿地，你只是看到了别人一样看到的东西，这样你就有可能比别人看到得更晚。也就是说，关门的时候会夹住别人的尾巴，夹住你的头。
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第二件事是“算别人算不清的账”。在冯仑看来，凡是会计能算清楚的账，比如一张桌子和一把椅子的成本，那自然不用董事长去算，董事长要算就算复杂的账。复杂的账有很多，比如找人投资，可供选择的资金也要分为几种，有“土钱”“洋钱”，还有“笨钱”“聪明钱”。“土钱”的特点是决策快、变化大、干预多；“洋钱”的特点是决策慢，按规则出牌，干预不多，但是该管的地方又绝不妥协。人们在做出决策之前，一定要研究透彻。除此之外，掺和了道德伦理和价值观等因素的账也很难算。同样是一块钱，如果非要分出“好钱”“坏钱”，甚至“臭钱”，这也是算不清的。作为董事长，要有在算不清的账里找到确定性因素和界定标准的能力，这也是企业领导人能力的一种体现。冯仑认为，算别人算不清的账与价值观的取舍有关。
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算不清的账是一种生活态度、一种价值判断。这种账非常难算。比如，中国人讲“滴水之恩，涌泉相报”，问题是多年前的滴水之恩，如今的涌泉到底该是多大。如果你赚了一亿，给他一千万，他认为你忘恩负义，因为大家价值判断的差别非常大。所以当一个朋友从不幸中出来，你将会怎么帮助他，这成了学问。怎么办呢？这就牵扯到对价值观的判断。后来我就想了一个办法，就照着我爹的标准给他帮助。我给我爹多少我就给他多少，直到养老送终。为什么呢？在中国文化中，朋友或恩人不能比我爹还多吧，也就是我把你当爹来养就到头了。爹是什么成本呢？一套房子，一个月几千块生活费，有一个保姆，生病了就给他看病，走不动的时候有个车，这就是爹的标准。因为我们的爹是苦出来的，不是荣华富贵的爹。所以，在中国这就叫合适。
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其实，选择不同的合作伙伴也像算别人算不清的账一样，因为前景和命运也是一种永远算不清的账。假如同时有本地投资人、外国投资人和国企投资者共同投资一个项目，跟这三个投资者合作的模式也应该不同，因为每个人的性格、要求不同。
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在做纽约世贸中心重建这个项目时，有人对万通展开调查，找到了万通在北京的合作伙伴香港置地。香港置地是一家很有实力的大公司，因而他们给出的评价具有较高的参考价值。而在香港置地给出了较高的评价后，即“万通诚实而有远见”，他们终于放心地把项目交给了万通。
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香港置地为什么认为万通有远见呢？因为，香港置地在与国内其他企业合作时，总是要支付很高的费用聘请专业评估机构把控质量，而万通则能够按照未来的变化规则去花一些钱作评估，这给香港置地留下了很好的印象。因而，它对万通的评价极高。通过这件事情，冯仑更加认识到，算清这些算不清的账十分重要。能够介入到美国世贸中心的重建工作就是冯仑谋算未来的最好回报。
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第三件事是“做别人不做的事情”。凡是员工能做的事，董事长就没有必要去做。冯仑认为，如果董事长做的事情与设计师一样，天天设计门窗，那又何必请设计师呢？董事长要做设计师不做的事情，比如创造一个制度吸引全中国、全世界最好的设计师过来工作。在冯仑看来，这才是他应该做的事情。而董事长做事的原则应该是“离钱近，但离事远”，最终走向不劳而获，而不是“离钱远、离事近”，最终劳而无获。
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此外，履行企业公民的责任，做救灾和环保等各种各样的事，是经理人不太愿意做的事情，因为这些事既费精力又要出钱。这时，董事长就要做这些他们不愿意做的事情。在这方面，王石就是一个很好的榜样，因为他在业务上知道的事越来越少，可是万科的产品却越来越好。由此可见，董事长的另一个职责是“制造”一个制度，“制造”一家公司，从而给公司带来常胜之道。
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冯仑：我的风马牛哲学 以决策成本制约纠错成本
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股份制企业的董事会是股东推举出来代表行使股东权益的代表，股东们推举出董事会是希望董事会能够做出一个比别人更好的决策，而这个更好的决策不仅要超过所有股东个体的水平，也应该是超出同行业的更具有前瞻性的好决策。同时，权力和责任是相对的，董事会在行使权力的同时也要承担责任。董事长是董事会的代表，如果他不能做出更好、更优秀的决策，又不能承担由此而带来的责任，那他就不具备成为董事会成员的基本条件。这是冯仑坚持的观点。
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如果一个好的董事长不准备做出更好的、优秀的决策，同时不准备承担由此而带来的所有责任，那么他就不具备成为董事会成员的一个基本条件。
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冯仑在决策方面追求的目标是：做一个要消灭其他决策的决策，也就是做最好的决策。因为他认为越是好的决策越省心，这个组织越简单，赢利越好，事情越少。冯仑曾在一篇题为《做一个超乎寻常的董事会》的文章中提到：
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