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改善（珍藏版） 改善与TQC
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将TQC运动看成改善运动的一部分，使我们获得一种理解日本管理方式的清晰视角。首先，应当指出的是，日本的TQC活动并不仅仅关注质量控制。人们常常被词语“质量控制”愚弄，时常在产品质量控制的狭隘范畴内解读该词。在西方，质量控制主要与制成品检测有关。由于高层经理常认为自己与质量控制没什么关系，所以当涉及质量控制时，他们通常会立刻失去兴趣。
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很遗憾，西方世界的全面质量控制主要出现在技术类刊物上，而实际上它更适合成为管理类期刊研究的焦点。在日本，改善策略已经形成了一套完备的体系，成为TQC运动中的管理工具。改善的思想虽已跻身20世纪最杰出的管理成就之列，但由于西方对质量控制的理解方式存在局限，许多学习日本质量控制活动的西方学生未能掌握其中的真正意义和挑战。与此同时，人们也在不断地研究、测试全面质量控制的新方法和新工具。
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全面质量控制的改变和改进将永无止境，今天和明天永远都不会相同。比如，“七种统计工具”作为质量控制必不可少的工具，为质量控制小组、工程师和管理者广泛运用。最近，又新增了七种新工具，用来解决更复杂的问题如新产品研发、设施改良、质量改进、成本削减等。几乎每天都有新的应用被开发出来（见附录E中的“七种统计工具”以及“七种新工具”）。
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以改进各层级上的管理绩效为核心，日本的TQC运动主要解决以下方面的问题：
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·质量保证
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·成本削减
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·满足生产定额
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·满足交货进度
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·安全
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·新产品研发
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·提高生产效率
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·供应商管理
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当前出现的最新趋势是，TQC开始走进市场营销、销售和服务等领域。此外，TQC还关注关键的管理问题，如组织机构的发展、跨职能管理、政策部署以及质量部署等。换言之，管理者已经将全面质量控制当成改进整体效绩的工具。本书稍后将对此做详细的解释。
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在TQC中，管理层的工作是直接指导有关教育、系统开发、政策部署、跨职能管理以及近来兴起的质量部署等领域的活动。
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第3章将详细介绍改善视角下全面质量控制的深层意义。
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改善（珍藏版） 改善与建议系统
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日本管理层通过让员工建言献策使他们参与到改善中来。于是，建议系统便成为了管理系统中不可或缺的组成部分，工人提建议的数量可以作为评价监工人员业绩的标准。而监工人员可以从他的经理那里得到帮助，反过来又会帮助工人提出更多的建议。
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许多积极进行改善项目的日本公司会使质量控制系统和建议系统协同起作用。将质量控制小组看成是为改善提建议的团队，会帮助我们更好地理解它的作用。
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日式管理的一个突出特点是它能从工人那里得到大量建议，管理者尽力考虑这些建议，并将其整合进总体改善策略之中。在日本，公司的高层管理者用一整天的时间去听取质量控制小组的活动汇报是司空见惯的事情，而且之后还会根据相应的标准给予奖励。管理者乐于认可员工为改进付出的努力，并使这种关注尽可能明显。通常，建议的数量会分门别类展示在车间的墙上，以便鼓励工人之间、小组之间相互竞争。
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建议系统另一个重要的方面是，一旦落实了某条建议，便会使标准得到相应的修正。比如，一位工人建议为机器安装一种特殊的傻瓜设备，而通常情况下，这会要求该名工人换种方式工作，还要比以前更加细心。
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然而，由于新标准是按工人的意志设立的，他会以新标准为骄傲，乐于遵守新标准。相比之下，如果由管理者强加给他一项标准让他遵守，他可能就不大情愿。
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因此，通过提建议，工人可以在车间中参与改善，并在提升标准的过程中发挥关键作用。在最近的访问中，丰田公司的丰田英二说：“日本工人的一个特色便是他们动手的同时还善于用脑。我们的工人每年提150万条建议，95%都能付诸实践。在丰田，你几乎能从空气中感受到人们对改善的关切。”
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