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改善（珍藏版） 质量控制方法：日本与西方的比较
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很明显，在质量控制方法上，日本与西方存在一些基本的差别。
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（1）西方质量控制经理的工作通常是个技术工种，很少会在与人、与组织打交道方面得到高层领导的支持。质量控制经理罕有较高的地位，因而不能与高层管理者保持密切连贯的接触，而这却是在公司范围推行质量控制并将其作为主要企业目标所必备的条件。
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（2）在西方，多源的职工种族结构和敌对的劳资关系，使管理者为了改进生产效率和实现质量控制而引入的变化难以落实。日本人口结构单一，工人的教育背景和社会价值观较为统一，这大大简化了日本的劳资关系。
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（3）西方会将专业的质量控制知识和其他工程管理技巧传授给工程师，却很少让其他员工知晓这些知识；日本则下了很大工夫将必要的知识传播给每个人，包括蓝领工人。这样，人们就可以更好地解决自己工作中的问题。
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（4）日本公司中高层管理者全力投身于全面质量控制中，使全面质量控制成为公司范围的事业，而非一位具体的质量控制经理的职责。全面质量控制意味着质量控制要涵盖所有人、组织、硬件和软件。
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（5）日本的企业界有一个共识：“质量控制始于培训，终于培训。”中高层管理者、工人都会定期接受培训。
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（6）在日本，由公司内的志愿者组成小组运用全面质量控制特定的统计工具从事质量控制活动。质量小组主要开展这种形式的活动，小组的工作占质量控制领域内所有管理努力的10%~30%。质量小组是质量控制中非常重要的一部分，但其贡献不能被夸大，因为什么也代替不了一个优秀的、完全整合的全面质量控制管理项目。
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（7）日本还有若干在全国范围内积极推动全面质量控制活动的组织机构，如日本科技联盟（JUSE）、日本管理联盟、日本中部质量控制联盟、日本生产力中心，而在西方则鲜有类似的组织机构。
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东京大学荣誉退休教授、武藏工业大学校长石川馨为日本发展质量控制运动和质量控制小组发挥了关键作用。他列出了日本全面质量控制运动的六大特色：
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·所有员工参与公司范围的全面质量控制
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·强调教育和培训
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·质量控制小组活动
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·应用统计方法
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·以戴明奖和总裁奖为代表的全面质量控制审计
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·在全国范围推广全面质量控制
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了解一下在过去几年中发展出来、被广大全面质量控制实践者所津津乐道的全面质量控制关键阶段，会更好地理解全面质量控制的概念。下面就来逐一介绍。
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用数据说话
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全面质量控制重视使用数据。石川馨在他的著作《日本质量控制》（Japanese Quality Control）一书中写道：“我们应该用事实和数据说话。”然而，他又继续说道：“当你看到数据时，要质疑！看到测量设备时，要质疑！当你看到化学分析时，还是要质疑！”他进一步提醒读者，数据还包括虚假数据、错误数据以及无法测量的数据。
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即使有了正确的数据，如果使用不当也是没有意义的。一家公司收集和使用数据的技巧可以给公司带来成功，亦可能造成失败。
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在许多公司中，处理顾客投诉和对产品返工的工作被分配给了新来的员工，并被认为是不重要的工作。横河惠普总裁笹岡健三说：“实际上应该把这样的工作交给年轻聪明的工程师，因为这个工作为获得顾客反馈、改进产品提供了宝贵机会。”
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但问题在于，即使掌握了有价值的信息，仍然很少有人会不厌其烦地充分利用这类信息，沉迷于短期利润的管理者更愿意先把顾客的事情抛在脑后。对于这些管理者来说，顾客投诉就是噪声，于是他们便失掉了一个良机，无法收集到有价值的信息并将其反馈给能充分利用它的人。让信息在管理者间共享，与收集和处理信息同样重要。如果信息能得到妥善的收集、处理和流通并付诸实际应用，那么就总会有改进的可能性。数据收集和评估系统是全面质量控制/改善项目的关键环节。
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为了开发出使顾客满意的产品，首先应当由销售和市场人员，一定程度上，应由投诉处理部门的员工来收集客户需求。然后，再将这些数据传递给设计、工程和生产部门。开发新产品要求将全面质量控制通过一种有效的交流网络延伸到不同的部门。日本已经发展出了多种系统、工具和模板为全面质量控制活动提供便利，其中包括跨职能组织、系统图以及质量部署等工具和系统。
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质量第一，而非利润第一
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也许这句格言能更好地揭示全面质量控制和改善的本质，因为它体现了“为质量而质量”和“为改善而改善”的信念。如前所述，全面质量控制包括质量保证、成本削减、效益、满足交货进度、安全等内容，这里的“质量”指的是上述所有领域的改进。日本公司的管理者发现“为改善而改善”是增强公司整体竞争力的最有效的途径。如果你打理好质量，利润便会不请自来。
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