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改善（珍藏版） [:1704069863]
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改善（珍藏版） 团队主导的改善
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作为一种永恒的改进手段，以质量控制小组、自我管理小组以及其他小组活动为代表的小组改善工作，会运用多种不同的统计工具解决问题。这种永恒的团队方式也要进行全周期PDCA循环，团队成员不仅要找到问题，还要确认并分析原因，实施、测试新对策，最后建立新的标准和程序。
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在永恒的团队改进手段中，成员会经历从解决问题到做出决策的全过程，这也是为什么PDCA在“执行”（D）阶段内还有自己内部的小PDCA循环（见图4-1）。虽然质量控制小组及其他小组的活动仅限于解决自己车间内的问题，但当所有人在改善活动中都能熟练地解决当前问题时，员工士气就会得到提高。
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图4-1 PDCA内的PDCA循环
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如果仅把团队工作当成一种临时手段，那么特定部门的员工提出的建议就仅能解决特定的任务。尽管这些特定部门的员工也会在培训中学习使用统计和分析工具，但当他们的目标达成时，团队就会解散。
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在个人主导及团队主导的改善中，管理者准确地了解工人在其中的作用并抓住每个机会予以支持至关重要。在这一点上，三菱太空软件公司的山木直美指出：
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今天的工人似乎不满足于只做常规的重复性工作，不管这样的工作会带来多少报酬。他们想要在自己的工作中加入创造性的东西，例如独立思考、由自己决定做事的方式。
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因此，管理者对工人的工作进行再设计使工人能觉得自己的工作是有价值的，这一点至关重要。人们需要在工作的时候既动手又动脑。
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这种工作设计，要求改变以往对于经理和工人职责的认识。在传统的责任划分中，经理就应该计划、管理、控制，而工人则只是简单地照做。这意味着由经理来规划做什么及怎么做，他给工人下达具体的工作指令。而工人则只需要不动脑筋地按被告知的方式照做就可以了。
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然而，今天的工人希望手脑并用地工作，在发挥体力的同时也能开动脑力。结果是，经理与工人的职责界限发生了改变，由工人去计划、执行、控制，管理者则负责激励工人实现更高的生产效率。经理的职能变成了计划、引导和控制，负责领导和支持他的工人。
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这种新工作设计背后的哲学思想是将计划与控制的权力尽可多地下放给工人，这能激励工人实现更高的生产效率和更高的质量。
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典型的日本工厂都会在角落里保留一块空间，用来展示车间内的活动情况，如当前的建议水平、小组在近期取得的成就。有时候，还会公布因为建议而改进的工具，从而使其他工作区的工人能够采用新创意来改进自己的工作。
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在三菱电机公司，这样的角落被称为“改善角”，工人可以运用那里提供的多种工具和机器实施由个人或小组发起的改进项目。
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三菱电机的每家工厂中都有若干个“改善能手”。他们是经验丰富的蓝领，从本职岗位中暂时释放出来，在工厂各处巡视以发现改进的机会。改善能手的工作大约每6个月在熟练工之间轮换一次。
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小组活动（包括质量控制小组）在日本的改善策略中起着非常重要的作用，下面的各节中将介绍小组活动及其在管理中的意义。
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小组活动
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小组活动可以这样界定：公司内部非正式的、自愿组织的小组在车间内从事特定的任务。因目标不同，这些小组活动也有多种形式：兄弟小组、姐妹小组、质量控制小组、零缺陷运动、无差错运动、提升运动、自我管理、迷你智囊团、建议小组、安全小组、车间参与运动、生产力委员会、目标管理小组、车间讨论班。这些小组最初发起时常常是为了促进成员之间的互相发展。
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日本商界有两个时髦的话题：一个是全面质量控制，另一个就是小组活动。这两个主题在日本商人中如此受欢迎，以至于只要标题中包含这两个词的书都会至少卖到5000册。实际上，你会发现任何一家书店都会陈列有关这两个主题的新书。
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在过去的30年里，日本企业热切地提升质量。它们运用各种手段，如统计工具、全面质量控制、质量小组去实现目标。日本人深信，公司首要的使命是生产出满足市场需求的优质产品。
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1962年，一本关于质量控制的杂志开始发行，质量控制小组就是在这个时候兴起的，这也使得工长和工人能够共同研究并学习有关质量控制的最新知识和技巧。尽管质量控制小组最初仅是学习小组，但人们很快就将重点转向在车间中运用学到的技巧解决问题。告别传统的由检测主导的质量控制，日本管理者转向在生产过程和新产品研发中进行质量控制。这一概念如今已将供应商和分包商囊括进来。尽管质量控制最初仅针对生产和工程流程，但越来越多的公司将质量控制的努力指向办公室工作、销售和服务等领域。
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也许，日本管理者在过去30年里最伟大的发现之一便是“质量控制能收到回报”。他们发现质量控制不但能改进质量还能提高效率、降低成本。由于质量提高了，产品能实现溢价销售。简言之，通过提高产品质量使顾客满意程度最大化，会顺理成章地提高生产力，提升公司的业绩。日本管理者如此信奉全面质量控制也就不难理解了。如今，质量控制已不再只是一种工程和生产的技巧了，它作为广泛使用的管理工具已覆盖整个公司，上至高层管理者下到普通员工都在使用这种工具。
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尽管公司最关注的是生产效率，劳资双方共同关心的问题却是质量。当管理者让工人提高生产效率时，工人的回答是“为什么？不就是让我们工作得更卖力些吗？我们能得到什么好处？”然而，如果管理者在要求工人合作时采用这样的提法：“我们来谈谈质量问题吧。”可能没有人会反驳。毕竟，唯有质量能令公司保持竞争力，更好地服务于顾客。日本管理者发现，努力改进质量会自动提高生产力。如果没有卓越的质量控制的基础，丰田看板生产方式这样的革命性生产新观念将不可能出现。
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在劳资关系中存在两个维度：①对抗与合作；②正式与非正式的组织。如图4-2所示，小组活动是解决问题和引入改进的非对抗性、非正式的方式。相比之下，西方的劳资谈判则是对抗性的、正式的组织行为。
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