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改善（珍藏版） 个人主导的改善
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如表4-1所示，第三层次的改善是个人主导的改善，表现方式是提建议。建议系统为实现个人主导的改善，实现更智慧（若非更努力）的工作方式，提供了工具系统。
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个人主导的改进几乎拥有无限的机会。例如，办公室里使用分机电话，某位工人可能会建议让号码相同的电话颜色相同以方便使用。在佳能，工人原来用一种昂贵的清洁布擦拭镜头，后来他们发现超市中的棉签既便宜又好用。许多机器上的傻瓜设备都是在工人的建议下安装的。在日立栃木工厂，在傻瓜机器上附有一个金属片，上面写有提建议的工人的名字以及建议日期，以此表彰这名工人为后来者所做的贡献。
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对于工人来说，改善的起点是以一种积极的态度改进自己工作的方式。从前，工人大都会坐在机器旁工作，如果他改变了行为方式，选择站在机器旁工作，这就是一种进步，因为这样可以增加灵活性从而能够处理多部机器。
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发明“看板”和准时制生产方式的大野耐一在担当丰田自动织机厂（汽车面料生产商）顾问时，他发现女工都是坐在织机旁工作。于是他立即发起了一场改善运动：为每台织布机设计新功能，使织机在操作完成时自动停止。
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这样，每位工人都被分配一个工作周期，她可以在一个循环内处理若干台织布机。这意味着工人要改变行为方式，由坐姿变为站姿，随工作流程从一台机器走到另一台机器处。如今，一名工人管理许多织布机，她们身着慢跑运动服，从一台机器走到另一台机器。在丰田公司，一名工人在一个循环中可以处理80台不同的机器。这种多任务工作之所以可行，是因为管理者成功地改变了工人的行为方式。
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个人主导的改善常常被当成士气助推器，管理者不会总是要求每条建议都立即产生经济回报。要让工人变成有思想的员工去探寻更优的工作方式，管理者的关注和回应是最重要的。
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改善（珍藏版） 建议系统
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建议系统是个人主导的改善的有机组成部分。高层管理者必须实施一项设计周密的计划，以保证建议系统有活力。
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众所周知，是戴明和朱兰两位先驱最早在第二次世界大战后将统计质量控制理念及其在管理中的意义引入到了日本，但还有一个事实鲜为人知：建议系统是通过“督导人员培训”（TWI）[1]和美国空军引入日本的。第二次世界大战后访问美国的日本企业管理者了解了建议系统，并将其在自己的公司中加以实施。
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美国的建议系统很快被日本式系统取代。美国系统强调建议的经济收益，并在财务上给予激励，而日本式建议系统则更注意员工的积极参与，从而鼓舞了士气。多年以来，日本系统进化成两个部分：个人建议与团队建议，包括质量控制小组、JK（自主管理或叫自愿管理）小组、ZD（零缺陷）小组以及其他团队活动。
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目前，建议系统多用于大型制造企业以及半数的中小企业中。根据日本人际关系协会（Japan Human Relations Association）的研究，日本公司的建议系统主要涵盖以下几个方面的建议主题：
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·改进自己的工作
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·节约能源、材料及其他资源
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·改进工作环境
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·改进机器和流程
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·改进办公室工作
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·改进模具和工具
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·改进产品质量
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·构思新产品
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·顾客服务与顾客关系
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·其他
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1985年，在所有日本公司中，松下以600多万条的建议总数位居榜首。某家日本公司一个人最多提出16821条建议。
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