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改善（珍藏版） [:1704069867]
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改善（珍藏版） 跨职能管理
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企业在纵向上由许多职能构成，如研发、生产、工程、财务、销售以及行政服务等。企业通过这些职能性机构委托责任，追逐利润目标。
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在全面质量控制的众多目标中，除增加利润外，还包括在员工教育、顾客满意、顾客服务、质量保证、成本控制、数量、交货控制、新产品开发等领域进行一般性改进。这些目标需要组织跨越职能的界限通力合作。今天，“单靠质量控制或质量保证部门不可能取得令人满意的质量”这样的说法早已不再新鲜。所有的职能部门都要参与进来。跨职能管理已成为实现全面质量控制改进目标的主要组织性工具。
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许多高层管理者说他们公司的使命是提供优质产品，满足顾客需求。我们姑且先接受这句话的字面意义，那么，在由多个企业目标组成的等级阶梯上，质量这一目标处在什么地位上呢？企业有许多目标要去追逐，如使股东利益最大化，为员工提供就业，生产商品、提供服务满足顾客需求，服务社会等。在公司内部，职能经理和员工在工程、生产、营销、行政等部门的岗位上，承担相应的使命和责任。
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图5-2 QCS环
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在这些时常会发生冲突的内外部目标中，该将“质量”目标置于何处呢？丰田公司的高级董事经理青木茂在阐述丰田的企业哲学时，明确说明了不同的管理目标与跨职能目标间的等级位列：
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一家公司的终极目标是盈利，这再自然不过；公司的第二高级目标应是跨职能目标，如质量、成本、进度（数量和交货）等。实现不了这些目标，公司将会因为质量逊于他人而被竞争抛弃，彼时将会发现他们的利润被高昂的成本侵蚀，将不能及时向顾客交付产品。但如果这些跨职能目标实现了，则利润将随后而至。
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因此，我们应该认识到，所有管理职能的存在，仅是为QCS这三大目标服务。产品企划、设计、生产、采购、营销等附属性的管理职能，都应被视作实现QCS的次级手段。
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图5-2表示的是跨职能活动与其他职能活动的关系。如图所示，我们在用PDCA循环实现改进时，永远以QCS[1]为中心旋转转轮。要实现跨职能目标，企业战略和计划先行，其他职能活动都仅用于服务这些目标。QCS环的另一层含义还指为解决跨职能管理问题制定标准。
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丰田的片山善三郎说道：
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满足数量与交货进度目标，与管理人、资本、生产设备一样，仅是管理工作的一部分。
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如果顾客不能在他们需要时得到所需数量的产品，整个系统便会崩溃，这便是“进度”的全部意义，它需要付出大量跨职能的努力去满足进度目标。只有在进度问题解决之后，公司才应该去关心质量和成本等竞争因素。
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正如质量必须通过产品开发、生产准备、采购、生产、营销、服务来维护一样，进度也要通过公司内的所有过程来维护。
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行政工作主要监督跨职能工作和职能工作是否都能正常运行。青木指出，各职能（直线）部门应明确界定其在实现QCS目标过程中的角色定位。此外，每个直线部门应为实现目标定义需要进行哪些活动、应具备哪些职能。
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图5-3可以使我们更好地理解职能与跨职能组织间的关系。纵线代表不同的职能（直线）部门，以产品企划为起点，包含产品设计、生产准备、采购、生产及销售；横线代表主要的跨职能目标，包括质量、成本和进度。跨职能活动从横向上切入直线部门，对各部门产生不同程度的影响。
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部门经理会很自然地将部门职能列为自己优先执行的工作。如果没有跨职能的目标，声音最大的部门往往在跨部门的协商中占上风，他们不会考虑对公司的总体目标会造成何种影响。在引入新产品时，举例来说，工程人员基于市场人员提供的信息（而非出于自己的想象）制作产品规格和图纸，然后将其“抛”给生产人员，而后者说他们做不了这样的产品。根据修改过的要求，在长时间的斗争和调整后，才开始生产。图5-4表示的就是信息在不同职能部门间运动的典型情景。
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图5-4 典型公司中的产品开发流程
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图5-5表示开发新产品的理想情景（由久保田有限公司岩桥敏男提供素材），其中的各个阶段都有多个职能部门参与。跨职能管理的目标是打破部门间的障碍。为了实现这一目标，必须为质量保证、规则、规章、格式和程序提供系统支持。
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图5-5 理想公司中的产品开发