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改善（珍藏版） 第7章 改变企业文化
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顾客：质量的终极裁判
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为改善进行的所有管理努力都是为了四个字：顾客满意。不管管理者做什么，如果不能最终实现顾客满意度的提升，则一切都是徒劳的。然而，如何界定顾客满意却并不容易。管理者应当处理顾客满意中的哪些问题呢？
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举例来说，一位经理要求在他的办公室里铺一块新地毯。他说他接待过许多重要顾客，发现新地毯能够增加顾客满意度。管理者如何判别这样的提议呢？如果管理者将削减成本作为第一要义，经理就不可能会提出这样的要求。然而，如果管理者将为公司重要客户提供更好的个人服务作为优先要做的事，那么铺块新地毯的要求就不会显得过格了。
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我常常在想，为什么日本管理者会如此迫切地要求开展全面质量控制。原因有很多，比如石油危机，但最重要的因素之一是日本顾客提出的要求越来越苛刻。所以归根结底，是顾客为质量提出了高标准，他们决定买谁的产品、买哪种产品。从这一点上来讲，日本顾客似乎总比其他国家的顾客对产品或服务的要求严格。不论好坏，日本顾客对于细节的关注迫使管理者不得不开发出一种能够打造优秀质量的系统。
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针孔穿线
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为什么日本从我们这买的产品不多？最近，全世界的生意人和政客一致地发出了这样的抗议。近日，访问日本的商贸代表团得出一个这样的结论：应当把更多的进口货物交给日本百货公司来销售。
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毫无疑问，通过一家知名的百货商店将一种新产品引入市场是在日本开展生意的最妙的方式之一，因为与百货商店结盟会带来其他零售渠道无法带来的声誉与销售流水。然而，许多海外出口商好像以为仅仅向百货商店寄送产品手册和目录就能开展合作。因此，我想有必要简单讲讲如何与日本百货公司打交道。
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百货商店与成百上千的批发商之间的力量天平永远压倒性地倾斜在百货商店一边。就百货商店而言，那里是买方市场。只有在百货商店有“账号”的批发商才能与百货打交道。因此，想要在某百货商店摆放自己物品的制造商只有通过一家有账号的批发商才能与百货商店合作。
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过去，有不少希望在日本经销产品的外国公司企图跨过批发商直接与百货商店打交道。这些人几乎无一例外地失败了，因为他们的这种做法违背了行规。不管一家公司想通过百货商店经销什么样的新产品，很大可能是百货商店已经有了许多种类似的产品。由于商店的空间是预订好的，多出一种新产品就意味着其他产品的空间就会变小，因此竞争对手会竭尽全力击退入侵者。
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为某一楼层选择新产品的工作委派给了负责该楼层的主任（或叫作主管）。于是，主任就会永远淹没在成千上万希望将自己的商品上架的申请者中间，这是主任在与批发商打交道过程中的首要内容。面对这种情况，他的主要工作似乎不是去发现有潜力的新产品，而是筛选掉不会吸引消费者也就没法为他的楼层销量做贡献的产品。
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于是，主任就掌握了绝对的权力。不仅凌驾于初次与他做生意的人之上，还高过经常与他打交道的批发商之上。每个人都想永远享有主任的恩惠，过去有报道称，在夏冬送礼季节，这种权力能为主任带来一卡车的礼物。的确如此，过去人们常说，一个人当上了主任几年后就能买套房子。
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因此不难想象，一位希望在日本开展销售的某美国饮料公司驻东京的销售经理（我叫他山田先生）在与一家领先的百货公司打交道的初期，会何等艰难。初来乍到，他发现自己遇到的第一个障碍居然是件再简单不过的事：如何约到主任。
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负责上百种饮料品牌的主任极其忙碌，既要会见批发商，还要会见制造商方面的经理和销售人员。山田本周没有见到主任，于是决心星期日去见他，因为那时没有批发商拜访主任。最后，他终于堵到了主任，并与其讨论在百货公司销售他们公司饮料产品的可行性。尽管这个饮料品牌在国外很有名，但主任很不情愿与他合作，因为他已经有好几条销售很好的竞争品牌产品线。最终，由于他不确定新产品能否给商场带来足够多的销量和利润，他在正常的佣金外还要了一笔回扣。
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得到主任的批准后，山田还要去拜见课长（也叫部门主管）并获得他的批准。同样，根本不能提前预约到课长。山田每次拜访，都发现部门主管外出。所以他只好将名片留下表明他来拜访过。课长桌上成堆的名片高得足以证明山田的“诚意”后，他最终得到了“入场券”，有机会展示他的产品。到这时，已经6个月过去了。
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在得到部门主管的同意后，山田还要走完拜访百货公司经理的全部流程。时间走到这里，距离山田第一次联系这家百货公司已经一年过去了，山田最终将公司产品摆到了百货商场的货架上。
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故事到这还没有讲完。产品一旦上了百货商店的柜台，就会受到定期销售统计的严密监测。销售缓慢的商品会每6个月重新评估一次，还会受到撤架的威胁。因此，负责山田公司饮料的销售员不得不使尽浑身解数维持住一个令人满意的销售流水，有时甚至还要用公司的钱去买自己的产品。
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还有许多日本特有的行规能反映出百货公司对于批发商甚至间接对于制造商的绝对优势地位：第一，商品以寄售方式在商店销售，这意味着在商品销售出去之前百货公司一分钱都不用支付；第二，百货公司常要求批发商为楼层提供促销人员；第三，百货公司希望批发商配合商场特卖活动。比如，特卖促销楼层布置就常常在商场闭店之后进行。
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布置活动被称为“站立”运动，常常在晚上10点之后开始，凌晨3点结束——山田的推销员通常会一直在那里帮忙。尽管商场对这样的配合从来都不做正式要求，但这或多或少都是必需的，因为其他公司的推销员也留在那里。如果山田的人不在，他会发现自己的产品会在第二天被“迁移”到遥远的角落里。
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据说，更机灵的推销员会在第二天商店开门前再返回公司，将自己的产品稍微地挪到一个更有利的位置。
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有时候，推销员还会在特卖期间留在公司里帮助楼层销售工作人员，在收银台旁服务，从而更好地了解他们的产品和对手的产品如何销售出去。
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除此之外，山田还会在繁忙的购物季到位于东京郊区的百货公司配货中心，兼职学生和家庭主妇在那里忙着为配货进行包装和分类。山田会称赞他们的辛苦工作，感谢他们的努力，并会给他们留下饭团和米饼等小吃。他这样做是想与百货公司保持一种亲善的关系，从而维持住公司对他们的照顾。
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商店在晚上6点关店后，在旺季时工作人员还要用3个小时的时间核对销售数字与库存。因此，常常直到晚上九十点钟，他们才给批发商打电话下补货订单。这意味着批发商的销售人员要在办公室里等订单到深夜。这还意味着山田和他的销售人员不得不留在办公室，从而保证产品可以在收到通知后即刻配送。
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山田所在的日本分公司永远有两卡车的货品整装待发。如果没有卡车，销售人员还要自己把货送到公司。
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对于外国执行官来说，所有这些故事听起来都那么不可思议，毫无疑问，无论对于哪个国家的想与日本百货公司做生意的人来说，这些行规都是令人畏惧的阻碍。然而，这些行规的存在从来都不是日本市场对西方产品关闭的理由。去责备这些怪异的行规容易，但努力去理解并适应这些行规则更有意义。
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