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改善（珍藏版） [:1704069880]
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改善（珍藏版） 供应商关系
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全面质量控制的一项基本原则便是，要想保证下游产品或服务的质量，最好的方式是维护好上游质量。这种理念甚至延伸到了工厂与供应商的关系中。
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1984年4月2日，《财富》刊登了杰瑞米·梅恩的一篇文章，他写道：
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准时制的要义是制造商不必在手中保留过多的库存，他依靠供应商为他们提供用于组装的产品部件。相比之下，美国公司却一贯采用常被称为“以防万一”（just-in-case）的系统，用大量的库存保证生产的连续性。
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改进与供应商的关系成为日本由管理者主导的改善中优先级最高的事项之一。将从高层管理者向下部署下来的工厂经理政策作为指导，采购人员不断地改进与供应商的关系。这类事项通常包括：
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·建立更高的标准去衡量最优库存水平
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·开发其他供应源确保供货更快
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·改进订单安排方法
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·提高给供应商的信息质量
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·建立更好的物流系统
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·更好地理解供应商的内部需求
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采购部门的工作之一是发展一套标准，从价格、合作、质量、送货、技术以及整体管理能力几个方面考量供应商的相对实力。
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小松公司为供应商和分销商颁发特殊奖项。给供应商（小松把他们称为“合作公司”）的奖项基于以下因素：供应商政策与管理系统、质量保证、成本控制、送货、技术开发、教育、安全以及环保控制等。
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日本制造商付出了大量努力协助供应商引入全面质量项目，帮助他们引入不同的改善项目（如建议项目与小组活动），并在产品、质量、数量及交货进度等问题上与供应商保持良好的沟通。于是，供应商能够以少量成本或零成本改进工作程序，在改进产量、更好地确认材料以及降低盈亏平衡点等方面取得成绩。
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许多乘用车、工业机器或电子产品的制造商每年或每两年举行大会为那些能够满足质量要求或交货进度的供应商颁奖。日本公司在帮助供应商做得最好的过程中，自己也会受益，供应商和采购双方一起努力满足共同的需求。这种共同努力改进的结果便是本田的供应商在1974~1978年取得下面的成绩：
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丰田每月都会见供应商，共同研究员工教育、新材料、物流系统、改进生产线，以及如何建设更好的质量保证系统等问题。
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最近，制造商与供应商还结成了联合项目组，共同从事新产品开发、节约资源、保存能源等问题。制造公司总裁每年拜访主要供应商与其讨论关键政策问题也不稀奇。
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供应商关系是准时制系统中的关键一环，因为该系统不但要求质量稳定还要求送货精准。密切沟通与共同努力都至关重要。
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石川馨说制造厂商与供应商的关系可以分为三个阶段：第一阶段，制造商检查供应商送来的所有货物；第二阶段，制造商只检查样品。第三阶段，制造商不用检查质量就接受所有货物；只有到了第三阶段才算是真正建立了富有价值的关系。
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1959年，太田吉崎首次访问美国研究美国的工业车辆行业。他发现有许多部件供应商为不同的工业车辆制造商提供服务。那时候，日本制造商对这种集成式的生产很着迷，认为这是生产工业车辆最高效的方式。美国的这些经验很吸引太田。
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从那时起，日本厂商选择将大部分部件和元件外包出去。然而，只有在专业领域（如液压元件）出现可靠的分包商时才有可能发生这种转变。太田注意到，在过去的30年里，日本已发展出许多可靠的专业领域分包商，制造厂商更像一个组装者，将精力解放出来致力于探索更有效率的组装方式。
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然而，最近一次重访美国和欧洲，太田惊讶地发现一些大型的工业车辆制造商又回归到了“集成生产”神话中，他说，这就解释了为什么日本和西方之间的生产力存在差距。
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就算西方公司致力于“集成生产”，他们内部的各部门间似乎达不到日本制造厂商和供应商之间高水平的联系与信任。许多西方公司难以在不同的业务单位间建立互信。更糟的是，一家工厂从同一集团内另一家工厂采购货物，竟都不能对其实施与外部供货商相同水平的控制，因为它没有选择另外一家供应商的权利。
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