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改善（珍藏版） [:1704069881]
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改善（珍藏版） 改变企业文化：西方面临的挑战
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“今日‘半导体之战’的前线是全面质量控制的战场。”松下公司的唐津一如是说。在日本，我们已经达到了这样的水平：执行官以ppm（百万分之几件）来讨论残次率。一些全面质量控制的狂热分子甚至说以百分比来考察残次率的执行官应当进博物馆，他的公司正在走向灭绝。
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范德比尔特大学欧文管理学院教授迈克尔·哈利最近访问日本考察全面质量控制实践。他的结论是日本将全面质量控制当成了一项企业策略。
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为了便于实施，策略务必对组织机构内的每个人来说都是具体的。因此长远的策略务必要转化成明确且可执行的短期计划和目标。
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全面质量控制的原则提供了必要的结构性框架，帮助员工和管理层进行沟通，并决定如何改进工作的质量和生产效率。
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于是，作为一项企业策略的全面质量控制就不可避免地涉足了以下领域：改进沟通及劳资关系，以及重新唤起组织结构的活力。
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综上所述，最为重要的是，全面质量控制作为一项企业策略务必要与人打交道。它产生的网络效应就是工人生产效率更高，经理效率更高，沟通更好，组织机构更有效率。更好的人和更好的管理会带来更好，更有竞争力的产品，倒过来说却不成立。
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公司策略不应该仅被一小撮高层管理者掌握，务必落实到纸面上，被公司的所有人理解、解读、贯彻。如哈利所言：“它务必是一个商业组织中所有个体间沟通的基础。策略务必与他们的需求相关并能激励他们的业绩。”
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让每个人都参与到改善中来成为在今日保持竞争力的关键一步。然而，让所有人积极参与，需要有适宜的氛围或企业文化。例如，如果劳资双方存在严重的对立则获得所有人的配合将很困难。因此，如果管理者想把改善理念应用在所有的企业活动中，就务必先要不断地将改善理念应用到劳资关系中。
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创建合作的氛围和企业文化是改善项目必不可少的一环。所有在日本得以实施的改善项目都有一个共同的前提条件：获得工人的认可，克服他们对改变的抗拒。实现这一点，务必要做到：
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·不断地努力改进劳资关系
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·重视对工人的培训与教育
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·在工人中发展非正式的领导者
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·组建小组活动，如质量控制小组
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·支持和认可工人们为改善所做的努力（P型标准）
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·有意识地使工作区成为能让工人追求生产目标的地方
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·将社交生活尽可能多地带到车间中
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·培训监工，使他们可以更好地与工人沟通，并能够与工人建立一种更积极的个人关系
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·将纪律引入车间
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图7-1和图7-2可以帮助解释企业文化和利润之间的关系。企业利润最大化的目标可以通过增加销量和降低变动费用与固定费用来获得。假定有两家生产相同产品的公司，它们之间竞争力的最终差距可以通过盈亏平衡点来表达。
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图7-1 A公司的盈亏平衡点与利润
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图7-1和图7-2之前，可以很清楚地看出哪家公司的盈利能力更强、更有竞争力。两家公司不同的企业文化造成了这种差别。改善策略通过降低变动成本和固定成本来实现将利润最大化的目标，而这只能通过改进上至行政套房下至工厂车间里所有层级人员的做事方式来实现。
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