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改善（珍藏版） 总结
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至此，我试着对改善进行了阐释——它是什么，如何起作用，它做什么。它的益处对于那些引入改善的人们来说很明显。改善可以改进质量、提高效率。第一次引入改善的管理者可以很容易地看到生产效率提高了30%、50%，甚至是100%或更多，并且不需要任何重大的资本投资。改善能够帮助降低盈亏平衡点，帮助管理者更专注于顾客需求，建立起充分考虑顾客需求的系统。
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改善是一种人性化的手段，它希望每个人（没错，就是所有人）参与进来。它基于这样一种信念：每个人都能为改进工作环境做出贡献，在那里，人们要度过生命中1/3的时间。
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最后，改善能够使企业更有竞争力、更盈利。在过去的30年里，日本管理者一直都在遵守不断改进的政策，却没有给这种改进正式取名叫改善。如今，第一次，日本以外的公司能够追寻改善的发展轨迹，以全面的视角，开始规划改善策略的实施。
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改善策略力求同时关注过程和结果。我们讨论改进过程时，看重每一份努力，管理者因此必须发展出一套系统报答员工和管理者的努力。这种对努力的认同不应与对结果的认同相混淆。
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引入改善策略需要运用自上而下和自下而上两种手段。应当注意，自上而下的管理方式通常需要设计手段，而自下而上的方式需要分析手段。于是，在管理等级阶梯的较低层级上，需要培训员工和管理者使用分析工具。而对于较高的层级，设计手段（如政策部署、质量部署以及七种新工具）则更有用，因为这些层级上的人更多地关注设定目标并为实现这些目标部署手段。
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分析手段要从过去的经验中学习，而设计手段则要利用预设目标去建设更好的未来。尽管传统上的设计手段仅限于工业工程和设计中，但它在管理问题中的应用仍值得认真对待（附录E简单介绍了设计手段及其工具）。
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当这两种手段在各个层级经理制定决策和解决问题的职能中结合在一起的时候，它们将成为实施改善策略的强大工具。在引入改善理念时，管理者需要在开发培训和教育项目时将两种手段的要求牢记心中。
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为实施改善策略，日本发展出许多有用的理念和工具，我相信其中的大部分在其他国家也同样有效。其中包括顾客导向的哲学、PDCA循环、跨职能管理、政策部署以及如系统图与质量表这样的工具。
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依据大阪电气通信大学教授纳谷义信的说法，改善策略与全面质量控制管理能实现以下效果：
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·人们能更快地抓住实质问题
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·更加重视规划阶段
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·鼓励过程导向的思维方式
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·人们专注于更重要的事
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·每个人都参与建设新系统
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基于我的观察，所有人都有改进自我的本能需求，因此，我相信改善理念不仅在日本有效，在其他国家也将同样有效。
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没错，文化因素能影响个人的行为，但个人的行为方式也能通过一系列因素或流程进行衡量并受其影响。因此，不管何种文化，总有可能将行为分解为一个个过程，并建立起控制点和检查点。这解释了为什么决策制定和解决问题这样的管理工具具有普适的有效性。尽管在应用过程导向的思维方式时需要考虑文化因素的影响，但至少不能否认过程导向的思维方式本身的有效性。
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改善不会替代和妨害创新。相反，两者是互补的。最理想的情况是，在改善被穷尽后开展创新，而改善还要在创新启动后进行跟进。改善和创新是进步不可或缺的要件。
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富士施乐的小林阳太郎说：“改善通过为现状增加附加值而改进了现状。如若不断地朝着一个明确界定的目标努力，改善终将产生积极的结果。”
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“然而，改善也是有局限的，因为它替代不了或者说不能从根本上改变现状。一旦改善的边界价值开始下降，你就应当去挑战创新。高层管理者的工作是在改善和创新之间保持一种平衡，永远不能忘记寻找创新的机会。”
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最后，尽管我在本书中对改善策略的介绍仅限于其对商界的影响作用，但我相信改善策略可以广泛地应用于非工商领域，如政府服务、学校及其他机构，甚至在受到经济控制的国家里仍然受用。这些机构可能不受利润驱动，但改善理念可以成为检查进展的有效标准。
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就这一点，也许可以引用克劳德·李维斯有关进步概念的阐述。1983年，在日本举办的生产力问题国际研讨会上，他说：
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我们称一些社会为原始社会，是因为他们渴望待在最初由上帝或祖先给他们创造的状态中，他们知道如何保持人口平衡，利用社会规则和迷信保护一成不变的生活标准。
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我真诚地希望我们能够克服“原始”状态，希望改善策略终将不仅应用于商界，还能应用在全世界所有的机构和社会中。
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