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1. 保持冷静，及时处理
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在遇到理念不同引发的矛盾时，正确的做法是大家要保持冷静，切忌硬碰硬，然后在冷静的状态下，去理顺两个人的分歧点在哪里，寻求一个顾全大局的解决方案。
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如果因为理念分歧，合伙人各方的会谈已经出现愤怒、争吵等情绪化反应，我们也可以学习冷处理，把问题先放在一边，等大家冷静下来再接着讨论。很多成功人士在矛盾分歧比较严重的时候，或者是在矛盾一下子难以解决的时候，都会有意识地减少与有矛盾的合伙人正面接触，或者是将应发矛盾的分歧点避开来谈，从而减少正面冲突，使大事化小、小事化了。
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此外还要注意，遇到矛盾时一定要及时处理，千万不要放置不管！矛盾在形成的早期是容易被解决的，但是随着时间的流逝，矛盾就容易被激化，等到矛盾被激化时，再去处理就不是那么容易了。特别是因为理念不同而引发的矛盾，一旦搁置不去处理，那么在公司决策上自然就会议而不决，或者就算决定了也会因为其他合伙人的不认同、消极怠慢而效果大打折扣。
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2. 分析利弊，做出科学合理的判断
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古人有云：“两利相权取其重，两害相权取其轻。”一般来说，合伙人理念发生分歧时，常常没有谁对谁错之分，肯定都是为了公司好，但理性一点讲，这里面一定有孰优孰劣，谁的理念更符合公司发展的需求，谁的想法能给公司带来最大的利益，谁的措施能更多地避免可能给公司带来的伤害等等，而这些靠什么来判断？就是要靠理性的、科学的利弊分析。
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当两个合伙人或者多个合伙人理念发生分歧，甚至出现矛盾的时候，大家不妨都冷静下来，抛开个人的主观猜测和判断，用科学、合理的统计方法或者评估系统来客观评定。SWOT分析也好，市场调研也好，5W2H分析法也好，或者其他企业独有的调查分析方法都可以，借助这些评估系统，权衡利弊和得失，最后得出科学结论。
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3. 求同存异，模糊处理
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合伙经营公司，大家的理念始终一致那是不现实的，存在理念的差异很正常，我们不妨求同存异，找到两人理念中一致的部分，在双方矛盾要激化的时候，采取暂时避开矛盾分歧点的方法，力求在一些共同点上达到一致，以此来缓解矛盾与冲突，真正做到“退一步，海阔天空”，让合作稳定地持续下去。
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此外，对于那些无关紧要的细节，也要做到模糊处理。模糊处理是为了防止矛盾进一步激化，也是希望能够在双方都冷静的情况下寻找解决矛盾的绝佳机会，从而使矛盾能够在和谐的气氛中顺理成章地化解。有一点需要注意，处理矛盾时选择模糊处理绝不等于逃避现实，也不等于放置不管。
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求同存异是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响公司正常运行的一个比较好的选择。在大事面前讲原则，小事面前讲风格，这是合伙经营的必备法则。
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4. 分道扬镳，另立门户
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以上几点我一直在强调要和平解决矛盾，但是，和平解决的前提是双方的合作还有挽回的余地，如果矛盾已经激化到非散伙不可的地步，那我认为，也就没挽回的必要了，大家分道扬镳，另立门户反而是最好的选择。尽管散伙的结局大家都不愿意看到，但勉强维持只能是浪费彼此的时间和精力，还不如快刀斩乱麻，各奔前程。
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合伙案例：理念不同的合伙人，只能走向和平分手
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由冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富和刘军组成的万通“六君子”，在20世纪末创立了海南农业高科技投资联合开发总公司，当时股权利润完全平分。但是在商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾于合伙关系之上，过程轰轰烈烈，最终也走向了分手的结局。
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六人分手的原因不是因为利益冲突，而是因为经营理念的差异让他们对于钱往哪里投产生了分歧。万通“六君子”之一的冯仑描述，大约有一年的时间，只要一开会，他们就会吵架，六个人都有自己的想法，谁都不愿意妥协，最终的结果只能是分手。
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六人在“分裂会议”上都哭了，无关利益，泪为情洒，就好似是一场同甘共苦的婚礼，最终忍痛分别，但值得庆幸的是，分手之后各自安好。解体后的万通“六君子”都独立经营了自己的公司，因此万通也被称为房地产界的“黄埔军校”。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 都认为自己贡献大，谁能来评理？
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回顾历史，自从等级差别出现的那天起，就鬼使神差般地把人分为了三六九等，而不同等级的人享受到的待遇也出现了本质的差别。
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遵循这样的规则，在合伙企业的成长过程中，也会看合伙人的贡献大小来划分等级，正所谓多劳多得，一分耕耘一分收获吧。然而，在企业的后期运营中，却常常会出现因贡献大小而诱发矛盾的现象。
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