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3. 求同存异，模糊处理
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合伙经营公司，大家的理念始终一致那是不现实的，存在理念的差异很正常，我们不妨求同存异，找到两人理念中一致的部分，在双方矛盾要激化的时候，采取暂时避开矛盾分歧点的方法，力求在一些共同点上达到一致，以此来缓解矛盾与冲突，真正做到“退一步，海阔天空”，让合作稳定地持续下去。
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此外，对于那些无关紧要的细节，也要做到模糊处理。模糊处理是为了防止矛盾进一步激化，也是希望能够在双方都冷静的情况下寻找解决矛盾的绝佳机会，从而使矛盾能够在和谐的气氛中顺理成章地化解。有一点需要注意，处理矛盾时选择模糊处理绝不等于逃避现实，也不等于放置不管。
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求同存异是解决合伙人之间矛盾冲突而不影响公司正常运行的一个比较好的选择。在大事面前讲原则，小事面前讲风格，这是合伙经营的必备法则。
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4. 分道扬镳，另立门户
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以上几点我一直在强调要和平解决矛盾，但是，和平解决的前提是双方的合作还有挽回的余地，如果矛盾已经激化到非散伙不可的地步，那我认为，也就没挽回的必要了，大家分道扬镳，另立门户反而是最好的选择。尽管散伙的结局大家都不愿意看到，但勉强维持只能是浪费彼此的时间和精力，还不如快刀斩乱麻，各奔前程。
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合伙案例：理念不同的合伙人，只能走向和平分手
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由冯仑、王功权、潘石屹、易小迪、王启富和刘军组成的万通“六君子”，在20世纪末创立了海南农业高科技投资联合开发总公司，当时股权利润完全平分。但是在商业合伙的关系中，兄弟情义往往凌驾于合伙关系之上，过程轰轰烈烈，最终也走向了分手的结局。
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六人分手的原因不是因为利益冲突，而是因为经营理念的差异让他们对于钱往哪里投产生了分歧。万通“六君子”之一的冯仑描述，大约有一年的时间，只要一开会，他们就会吵架，六个人都有自己的想法，谁都不愿意妥协，最终的结果只能是分手。
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六人在“分裂会议”上都哭了，无关利益，泪为情洒，就好似是一场同甘共苦的婚礼，最终忍痛分别，但值得庆幸的是，分手之后各自安好。解体后的万通“六君子”都独立经营了自己的公司，因此万通也被称为房地产界的“黄埔军校”。
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不懂合伙，必定散伙：创业必懂的合伙实战策略 都认为自己贡献大，谁能来评理？
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回顾历史，自从等级差别出现的那天起，就鬼使神差般地把人分为了三六九等，而不同等级的人享受到的待遇也出现了本质的差别。
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遵循这样的规则，在合伙企业的成长过程中，也会看合伙人的贡献大小来划分等级，正所谓多劳多得，一分耕耘一分收获吧。然而，在企业的后期运营中，却常常会出现因贡献大小而诱发矛盾的现象。
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合伙案例：贡献大、报酬少，让合伙人变身仇人
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2011年，来自湖南的王先生和来自湛江的罗先生在东莞开了一家汽车用品厂，王先生是公司的大股东和法人代表，罗先生是小股东。
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2014年末，两人因年终奖的发放问题产生了分歧，王先生打算拿50万元奖励管理层的员工，但是罗先生只答应发双倍的工资，因两人意见不同，使得年终奖也没有发成。
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一波未平一波又起，春节过后，罗先生觉得自己为公司做的贡献比王先生所做的贡献大，而自己在公司的地位和收入却比不上王先生。因而，罗先生心生怨恨，产生了想要撤资的想法，王先生同意罗先生撤资，但是没有答应罗先生想要的撤资金额。
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2015年4月，对撤资金额不满的罗先生带着爱人和堂妹等一干亲戚来到公司，对一些办公设备和工厂内的产品打砸，导致公司直接经济损失超过20万元，上百名员工无法复工。
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合伙人之间因贡献大小产生分配不均的现象，往往会引发不可调和的矛盾，从而导致公司经济利益受损，危害合作双方的利益。公说公有理婆说婆有理，每个人都觉得自己对公司的贡献大，自己应该多拿点报酬，如果这个矛盾解决不好，合作双方对彼此的信任度会越来越低，最终就只能像案例中的王先生和罗先生一样反目成仇。
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为了防止在合作中出现因贡献大小产生的矛盾，我们在选择合伙人的时候，应注意以下几点问题。
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1. 清楚合伙人能提供什么
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