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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第1节 聚焦战略：从优秀到卓越只有两个字的距离
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作为国内互联网行业的领袖级企业，腾讯用亲身经历证明了一项真理，那就是，从优秀到卓越只差两个字——聚焦。
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“互联网一站式服务”的构想
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腾讯在初创时曾提出一个比较了不起的构想：建立互联网一站式服务。
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这些年来，腾讯的业务十分庞杂，从最初涉及平台型业务和互联网增值型业务两大类，逐渐发展到如今的六大类、数百种产品和服务。
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腾讯的业务不仅数量巨大，质量同样堪称标杆，其中的多项服务和产品已经拥有极高的市场份额，部分产品甚至已经触摸到了市场规模的天花板，想要继续获得增长就只能靠国内网民的增长红利推动了。然而，这些业务在同样的体系下自由发展，相互之间却并不协调。于是腾讯希望回归初衷，通过围绕用户需求，提供统一的、易用的、整合式的一站式服务。
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实现这一构想，首先要做的是降低互联网的准入门槛，让用户使用互联网就像使用普通家电一样，不需要任何技能和多高的计算机水平，就可以轻松掌握。而这个降低门槛的服务，就是腾讯的“一站式在线生活服务”。
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识别核心能力
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正是为了实现“互联网一站式服务”的伟大构想，腾讯的各个业务开始“野蛮”地生长和互相拉动，给外界造成了“腾讯什么都做”的错觉。就连百度的CEO李彦宏都曾“酸酸”地说过：腾讯所提倡的在线生活、一站式服务，基本上就是不给别人留任何空间。[1]
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内部的业务增长压力和外部的舆论压力迫使腾讯积极思索，如何进行有效的战略升级来释放压力、实现目标。最后，腾讯得出的答案是：聚焦。
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想切实践行聚焦，就要求腾讯从自己的众多产品和服务中梳理出主要脉络，并不断加强其核心能力和建设成长；对于那些核心能力以外、具体场景下的具体服务，腾讯则只限于制定一个统一的规则，让内部团队和外部团队自由竞争。
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聚焦战略背后的三点逻辑
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腾讯提出聚焦战略的逻辑非常清晰。
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第一，识别出自己的核心能力。腾讯有着服务海量用户的经验，有着很强的应用和各项服务基础支撑能力，这是其他企业并不具备的，而这又恰恰是腾讯的核心能力。
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第二，把工作重心聚焦在核心能力的建设和持续提升优化基础服务能力方面，逐步完善各核心能力的对外服务的易用性、透明性、高性能及周边保障。
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第三，在第二点基础上，制定出开放的规则，让企业内部团队和外部合作伙伴都可以使用这种基础的核心能力，享受其提供的各项服务。而今后的发展方向，也由这种市场化的开放竞争机制主导。
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以退为进
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聚焦战略的实质是以退为进。
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以往，腾讯是通过自主经营所有覆盖的业务来获得利润的。通过核心能力的识别，腾讯开始逐渐专注于强化自己的“特长”，同时开放平台，让外部产品和内部产品在具体场景下自由竞争，淡化自己的组织边界。如此一来，反而退一步海阔天空，成功地打造出更加稳健和开放的平台。
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[1] 出自2010年3月28日中国（深圳）IT领袖峰会。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2节 泛娱乐战略：源于游戏，不止于游戏
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2004年，腾讯在香港联合交易所主板挂牌上市。游戏收入已经占据了总收入的相当大的份额，为企业带来大量现金流的同时，更为企业尝试其他业务提供了雄厚资本、机会和可能性。
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内容产业本非腾讯的法宝，至少比之具有先天优势的连接器产业要相形见绌。但腾讯因丰厚的回报把内容产业提升到和连接器一样重要的地位，并主导企业今后的发展。
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