1704131983
腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131631]
1704131984
腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第3节 双打战略：互补，让一切更完美
1704131985
1704131986
腾讯的管理层采用双打战略，“成双成对”地搭建起互补的核心领导班子，保证了高层决策层的稳定和企业发展的健步如飞。
1704131987
1704131988
腾讯五虎：企鹅帝国的中国式合伙人
1704131989
1704131990
电影《中国合伙人》讲述了一个一群小伙伴激情创业的故事。在现实中，腾讯的创建经历比起电影里面的情节有过之而无不及。
1704131991
1704131992
腾讯的核心创始人共有5名，他们之间是同学或同事的关系。在腾讯创建初期，5人分工协作：马化腾任CEO，负责统筹公司发展；张志东任CTO，即首席技术官，是核心技术的最高负责人；曾李青任COO，即首席运营官，负责监督、管理日常经营活动；陈一丹任CAO，即首席行政官；徐晨晔任CIO，即信息主管，负责信息技术和系统等领域。
1704131993
1704131994
从1998年马化腾注册腾讯，到2007年曾李青离开，在这近10年的时间里，这5位合伙人不离不弃。每当遇到重大的抉择时，他们都会一起讨论、一起面对、一起解决，而绝非独裁，终于把腾讯打造成企鹅帝国。陈一丹曾经在公开场合谈论过此事，他管这叫“一种缘分、一种幸运”。
1704131995
1704131996
正是这种合伙人的制度，营造了腾讯“所有员工都是一家人”的工作氛围，而这也是腾讯取得成功的重要因素之一。
1704131997
1704131998
双打战略：精神领袖与科学管理
1704131999
1704132000
创业容易守业难。
1704132001
1704132002
在创业初期，腾讯合伙人的创业精神确实支撑起企业的快速发展。但随着企业的不断发展，这种组织架构也开始让腾讯越来越深刻地感受到成长之痛。
1704132003
1704132004
2004年上市后，腾讯发现自己亟待建立起一套完整的管理制度，因为以往的组织架构已经难以支撑起自己这个市值上百亿的企业的发展。
1704132005
1704132006
另外，由于腾讯的各项业务发展速度非常快，创始人的能力也开始受到越来越大的挑战，最初的管理团队逐渐有些难以应对。
1704132007
1704132008
面对这些挑战，腾讯提出了“双打战略”。
1704132009
1704132010
所谓“双打”，就是指在重要的管理岗位上设置两个人。一方面，两人可以互相协作，共同推动公司业务发展；另一方面，两人合作可以降低风险，当其中一人遇到诸如出差、生病等急事时，另一人能及时补上。
1704132011
1704132012
“马刘搭档”就是最典型的“双打”制。
1704132013
1704132014
2005年，马化腾邀请刘炽平加盟腾讯，出任腾讯首席战略投资官，负责公司战略、投资、并购和投资者关系。刘炽平曾就职高盛，腾讯的IPO即由他操刀。从此之后，腾讯的“双打战略”逐步转化为在关键业务领域上引入职业经理人，形成组织体系培养和外来人才结合的管理结构。
1704132015
1704132016
这种架构的巨大优势在于保持了创业团队对业务的敏感和团队凝聚力的同时，又补充了职业经理人对公司业务和企业科学管理方面的能力。
1704132017
1704132018
经过多年发展，目前腾讯的高层组织管理架构中，外部引进的职业经理人已经占据了高层人数的一半左右。
1704132019
1704132020
1704132021
1704132022
1704132023
图中圈出的都是腾讯从外部引入的管理高层
1704132024
1704132025
腾讯的“双打战略”对腾讯的高速发展起到巨大的推动作用。这种战略既保持了创业团队的核心能力，又柔性地引入职业经理人，为腾讯的可持续发展奠定了坚实的组织基础。
1704132026
1704132027
1704132028
1704132029
1704132030
腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131632]
1704132031
腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第2章 腾讯战略的发动机：战略发展部
1704132032