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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131644]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第5章 生态型组织
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所谓生态型组织，在管理学领域属于弹性结构的一种，其基本特性是流动性大、规章少，鼓励员工组成小组工作，并进行大幅度的分权。这一概念在西方的社会科学里也早有论述，其中最著名的一次“亮相”出现在KK[1]所著的《失控》一书之中，指的是生物和机械组合的过渡形态。
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微信负责人张小龙把《失控》这本书引入企业内部。随后，很快书中描述的“生态型组织”就得到了腾讯高层的普遍认同。不仅如此，腾讯更是在此后的企业组织变革及管理改进过程中切身践行了这一理念，并因而取得了今天的成就。
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[1] KK是指《失控》一书作者凯文·凯利（Kevin Kelly）。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131645]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第1节 成长顿悟：从封闭到开放
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腾讯，一个传奇，绝不仅止于每台电脑、每部手机、每个移动终端上都不可或缺的那个企鹅图标。
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腾讯的传奇并非与生俱来，构筑腾讯大厦的基石也不可能只有寥寥数块。以下将揭秘腾讯在组织框架上的不为人知的内部逻辑。
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虽然辉煌
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众所周知，在互联网行业里面，腾讯几乎从一开始便处于独一无二的优势地位：移动、广告、游戏、互联网领域增值4个方面均是业界第一，在其他10余个领域里也处于业绩TOP3的地位。这些，都在为腾讯良性的财务状况和可观的盈利提供着坚实的保障。
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BAT 2004——2014年营收对比图
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所以，腾讯被业界尊称为“企鹅帝国”。虽然当时腾讯的组织还处于非常封闭的状态：不仅与外部有组织边界，企业内部各部门之间同样不互通，各个业务都被“厚厚的部门墙”给单独地划分开来。
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躺在金窝里，如果腾讯陷入自我感动而不自知的气泡中，很有可能就被这个快速变化的时代淘汰。
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居安思危，一家成功企业必备的基本企业精神，没有之一。
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腾讯的高层，敏锐地关注到企业内部的危机：在高收入、高利润的成绩背后，那与之成正比的高风险、大隐患。
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腾讯的很多产品都属于无竞争对手型产品（源于腾讯内部的提法，是指该类产品拥有独一无二的入口和流量，没有任何值得称道的竞争对手），虽然，这看起来似乎并非隐患，而是一个值得高兴的优势。
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腾讯绝大部分的商业模式都基于平台型的IM软件，并在此之上嫁接出各种互联网增值服务，如QQ音乐、QQ空间、QQ秀、QQ游戏等。
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而由于当时业务的封闭性，腾讯的各个增值服务都可以独享该平台型产品的海量资源。就连腾讯内部都产生了一个近乎狂妄的说法——即便是一根扁担，只要插到腾讯的土地上，都会开花。
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更为霸气的是，因为这只企鹅没有竞争对手，而别人又无法在这只企鹅身上“动手动脚”，使得腾讯的所有增值服务，只要“挂”在企鹅的身上便一步登天，成了可以藐视天下群雄的存在。
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正所谓“成也萧何，败也萧何”。腾讯的封闭性，对外让竞争对手几乎没有机会壮大，对内却让部门之间的竞争日趋激烈。一些企业内部的软件产品和增值服务，甚至因此陷入混乱竞争、低效竞争的泥潭。
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有一个明显的例子发生在2009年。当时腾讯开始进军页游市场，并引进代理了一款非常著名的游戏《七雄争霸》。这款游戏上线后玩家汹涌，鼎盛期时，3个月内的平均月流水已达到上亿元；即使在平台期，每个月也有6000万元左右的收入。随后，因为过度重视其赢利性，这款游戏更被作为典型，写入腾讯年报之中。
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“年内，我们推出不同类型的新网络游戏，以进一步多样化我们的游戏组合并扩大用户基数。于2010年8月推出的《七雄争霸》已成为迅速发展的网页游戏领域的佼佼者。”[1]
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