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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131661]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第9章 教练辅导的微观管理
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宏观，是方向；微观，是实操。
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离开宏观，微观再努力，也永远是个“微”字；离开微观，宏观再高远，也永远只能被挂在墙上。
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腾讯是一家务实的企业，这点从它以用户需求为出发点就能看得出来。所以，在微观操作层面，腾讯绝不会含糊，通过教练辅导式的管理方式快速传承着技术和经验，这只憨态可掬的企鹅不断凝聚出更强大的战斗力。
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ [:1704131662]
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腾讯之道：我们应该向腾讯学什么？ 第1节 从小三层金字塔到新型强矩阵的进化
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宏观层面，腾讯采用的是大三层金字塔的组织架构支撑大局；而进入微观层面，这种金字塔结构式的三层次组织划分依然存在，并且有一段时间甚至还存在于每个业务部门之内。
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腾讯业务部门的小三层金字塔如是划分：部门由总经理负总责，位于金字塔的顶层，负责管理的队伍规模一般有几十人，多者甚至达到500人。往往，单靠总经理一人，难以实现优秀且有效的管理，于是更多更专业的人被找来帮助管理，也就形成了下一层级的若干个业务中心或岗位中心，这一层级的领导被称为总监。再以下，位于这个金字塔的底层的，是负责分工完成具体业务的小组，每个小组都由组长及普通员工组成。
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小三层金字塔
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这种模式的组织划分方式在腾讯内部沿袭了多年，对于如何在业务部门中划分中心，也演化出两种方式。
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一种比较传统，采用偏职能化，也就是根据业务工种或岗位特征划分，一个业务部门通常会下设研发中心、产品中心和运营中心。
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另一种方式，则是基于腾讯的快速发展，每个业务部门所承担的职责越来越多，人员越来越多，产品也越来越复杂。为了对抗市场上数以千计的竞争对手，保持足够的产品竞争力，腾讯需要把各个部门拆分，让更多子产品可以更聚焦目标，也让大的目标得到分解和闭环。于是产生了偏向业务的划分方式，如QQ秀产品中心、页游产品中心等。
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这种转变可以说是从职能型组织向业务型，或者说是向产品导向型组织的转化，更符合腾讯一贯以用户为中心的经营理念。但这种转变并非一蹴而就，或一纸行政文件便可以实现的。对于某些业务部门来说，甚至是一种从根本上发起的巨变。所以，目前腾讯还处于转型过程之中，是一种介于中间形态的组织结构，也就是新型强矩阵模式。
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新型强矩阵模式
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新型的强矩阵模式是如此运作的：当业务部门研发一款大型产品的时候，会下设若干个子产品，每个子产品又会组成自己的团队，里面包含产品、开发、运营等功能，每个功能都会设置一位项目经理负责横向拉通，进行各个角色的协调和计划的安排，从而驱动整个子产品向前的研发过程。
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从上图中不难看出，每个子产品部门都是一个完整的闭环，使各部门更加聚合，提高了产品生产的效率，可以实现内部产品的快速决策和调整。虽然在产品经理或者开发工程师的层面上，还会继续去向原来的研发中心总监汇报，但是从工作安排和计划方式来讲，会偏向于子产品驱动的模式。
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也就是说，这种新型的强矩阵模式兼顾了原来职能化的组织结构，以及新型的偏向于产品和业务的组织结构，但总体上还是偏向于业务的。
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腾讯充分授权这一管理制度，在业务部门内部做到了延续。当然，子产品的项目经理还会层层传导自己手中的权力，让每一名员工都有极大的自主空间。
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通过这样的组织架构，腾讯业务部门得以实现快速支撑业务发展，同时满足以业务为单位，聚焦到同一个业务上快速调整、快速研发的需求。
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