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重新定义分享：UBER中国的分享实践 解开“C轮死”的魔咒：大举扩张以前的复制模型搭建
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曾经有创业领域的前辈开玩笑说，处于B轮到C轮之间的创业者，晚上几乎都在失眠。这是一句玩笑话，但也是一种现实的反映。为什么呢？因为从B轮到C轮是创业者需要迈过的一个大坎。B轮以前，投资者看团队、看概念、看规模数据，但到了C轮，就需要验证商业模式了，而能投C轮的基金数量骤减。可以说，从B轮走到C轮，创业公司需要完成一次脱胎换骨般的升级：商业模式验证、产品技术升级、运营效率升级、组织架构升级、核心团队成长再造，等等。能够活着走完这条险径的公司，少之又少。
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从B轮到C轮，创业公司面临的最大挣扎，就是快速扩张与提升内功之间的关系。在B轮到C轮之间的创业者，心态和局势都是微妙的。一方面，融了很多钱，需要看到效果，看到数据的增长，所以必须大举扩张；另一方面，需要验证商业模式，为了能够支撑更高规模的数量级的增长，也许需要产品和模式的进化甚至改变，这需要投入资源、需要冷静的思考。在资源和时间有限的情况下，这是一对矛盾的目标，也是摆在每一个创业者面前的艰难选择。在扩张的压力和验证商业模式之间，能够趟出一条康庄大道的公司，更是少之又少。
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在现实中，没有跨过B轮，倒在C轮前夕的公司比比皆是。VC界普遍的认知是，90%的创业公司会面临“C轮死”的命运。在已经“C轮死”的公司里，众多公司倒在了盲目扩张上：有的公司在需求真实性尚未被验证的情况下就盲目烧钱，比如澎湃养车，其曾经获得创新工场千万元A轮投资，京东、易车等参与的B轮1.1亿元融资，在2016年4月C轮融资失败，清明节发布公众号文章宣布公司倒闭；有的公司对商业模式前景欠缺理解，试图用垂直对抗大平台，比如蜜淘网，在获得经纬、祥峰等创投的A、B轮融资之后，用地铁刷广告的方式让业务量大举跃进，但当小玩家进入到大流量平台的领地时，就丧失了规模尚小时的优势，与京东、阿里巴巴、聚美优品等巨头的价格战让其精疲力竭，最终在2016年倒闭；有的公司在业务突飞猛进的时候管理能力没有跟上，对内部缺乏管控，导致业务造假注水，比如一亩田，在获得红杉资本、光信资本等领投的A、B轮融资之后，员工扩张至3000人，在2015年出现业务数据大规模造假的风波，随后大规模裁员，C轮遇阻，从此一蹶不振；还有现在众多的O2O公司，在扩张模型尚未摸透的情况下就进军多个城市，成本急剧上升，从而不得不大幅裁员缩减战线，这些公司都即将面临C轮的生死考验。
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在复制扩张上，Uber提供了一个教科书式的案例。Uber在不断扩张城市的时候，效率是不断变高的。Uber在总部旧金山达到每周百万单行程花了4年时间，在进入上海的时候花了一年时间，而在2016年新进入的城市里经常在开通的第二周行程就过百万单了。开通Uber的城市越多公司就越轻松，而不是很多创业公司面临的城市越多包袱越大。不要忘了，Uber采用的是一种相当重线下的业务模式，但当它进入60多个国家的400个城市之后，在这么多环境、文化都不一样的市场里，依然能够保持高效的运转，这其中有一些做法无疑是值得所有人借鉴的。
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2015年7月，在延迟一年入学以后，我向麻省理工斯隆商学院（MIT Sloan School of Management）正式提出，不去上MBA了，自己会继续留在Uber，以及准备开始一段新的创业，这段连续的创业旅程，已经是真刀真枪的商业实践。麻省理工斯隆商学院表示理解，并欢迎我为商学院的学生们提供创业实践的知识和机会。
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于是，我和麻省理工的老师聊起Uber在中国奇迹般的发展，我笑着说，未来有一天，我一定会把Uber的全球化模型写成商学院的案例。虽然我最终没有在麻省理工求学，但也可以在斯隆商学院的案例库里贡献一把。
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是的，Uber的全球化是一个非常特殊的案例。从现在看来，它带来了局部地区的巨大成功，而故事至今尚未结束，其中的因会发展出怎样的果，还有待时间的发酵。
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那么，Uber是怎么做全球化的呢？
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按照商学院教科书里的做法，当一家公司决定进入一个新的国家的时候，它会做好全球战略部署、用波士顿咨询公司的标准模型分析市场前景及策略、制定自上而下的完整架构和步调、寻找当地的合作伙伴甚至股东、筹建架构和团队。你见过的所有做出声响的外资企业，当他们计划进入中国的时候，都是这一套做法。
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但Uber的做法却要“野蛮生长”得多，一言以概之，它在全球主要城市撒下一把种子，让这些种子自然成长，谁长出来了，就给予更多的资源；谁没有长出来，就顺其自然。
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2013年，Uber派了一个年轻人来到新加坡，这个年轻人在Uber已经工作了将近三年，是早期城市的铁三角之一。这一次，这个年轻人不是来做运营的，他是来充当“哥伦布”这一角色的。他第一次站上这个新的大洲，在一个星巴克里打开了亚洲的地图，开始在地图上写写画画，他用铅笔画过的将近十个城市，就是Uber在亚洲撒下的第一批种子。随后，Uber从全球抽调了短小精悍的拓展团队，这十人左右的小组由具有亚洲背景的人组成，仿佛首次登陆南美洲的西班牙舰队一样，开始了在这片市场的征战。
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自此，亚洲的星星之火悄悄燃起，台北、上海、新加坡、孟买、首尔、东京……APP本土化、支付、地图服务、市场筹备、团队招募，静悄悄的，在亚洲这片未被开发的热土里，一个个火苗燃起了，每个城市里都发生着和上海或类似或不同的故事。
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三年过去，这一批城市的际遇大相径庭，中国城市成为一颗颗耀眼的明星，其他国家的城市，有的表现亮眼，有的自给自足，有的止步不前。每一个城市都经历了一场不一样的成长故事，伴随业务的深入开展，每一个市场的关键要素也出现了不同，监管、竞争、支付、供给量，等等。
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在开始全球扩张以前，Uber的商业模式已经走通了，在旧金山等早期城市已经实现盈利，并傍上了谷歌这样的大腿，明确了它是打车流量入口的地位，剩下的，就是怎么高效地完成复制了。
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第一步，找到正确的最小运营单元。
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是的，你也许从第一天认识Uber开始，就听过“每个城市都是一个创业公司，每个城市都是从铁三角开始”的传说。为什么Uber要这么做，而不是用别的方式呢？
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最根本的，以城市为单位取决于Uber的商业模式。
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互联网最重要的要素是网络效应，而不同业务模式的网络效应的单元是不同的。微信没有地域的限制，哪怕韩梅梅在中国，李雷在美国，只要有网络，都不影响他们的关系链和在微信上的任何动作，韩梅梅可以介绍李雷成为微信用户，李雷因为要和韩梅梅聊天而留在微信。但涉及线下的业务就复杂得多，我们看到Airbnb并没有城市团队甚至没有国家团队，美团外卖的团队和数据分析是以商圈蜂窝为单位的，而Uber一定有城市团队，为什么呢？Airbnb经营的是跨城市关系链，供给端是不动产，而需求端是跨城市移动的，房主和用户的关系链和网络效应的生长可以跨越城市或国家的限制。Uber经营的是同城关系链，需求端不动，而供给端在同一个城市内移动，除了少量的出差用户以外，网络效应无法跨城市，哪怕上海做到每个人都是用户，到了北京也得重新来过。外卖经营的是商圈关系链，需求端和供给端都不动，而货品通过最后一公里物流进行移动，由于食物所需的时效性和新鲜度要求，配送范围限制在几公里以内，网络效应较难跨商圈，三里屯的必胜客外卖体验再好，也无法吸引中关村的用户下单。每个业务形态都有其对应的网络效应的单元，这决定了这个业务的最小运营单位，组织架构、系统、数据都必须围绕最小运营单位进行组织。因此，Uber的网络效应是以城市为单位的，城市是Uber的最小运营单元。
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很多人来问我，怎么才能复制Uber的城市铁三角团队。此时，我会建议创业公司先想好自己的最小运营单元是什么。是城市？还是商圈？还是全国？其次才是建立城市铁三角的问题。
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除此以外，大多数城市的交通运输管理是以城市为单位的，不同城市的交通运输政策和管理方式都不一样，这也是原因之一。
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另外，传统的战略分析模型是不适合创新企业的。传统战略咨询常用的模型，其逻辑基本都是在分析市场整体的版图以及个体公司在竞争其中的优劣势和定位，而创新企业的最大特征就是市场是未知的，需求是新型的，竞争对手是不存在的。在这种情况下，Uber不可能和宝洁一样先调研一番家化市场和人口画像再进军中国，只有做了，才知道这个城市的市场如何。
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当进入亚洲的时候，Uber已经是一个创办三年多的较为成熟的创业公司了，但在亚洲，整个市场都是新的。这里的城市铁三角，不是来成为一家数百人的公司里的一个员工，而是来开疆拓土的，这就是创业。
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第二步，找到复制扩张的组织架构。
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既然商业模式决定了Uber的全球拓展是“撒一把种子”、“先把球踢出去”的方式，那么这一把种子就一定要低成本、高效率，不然这么大规模的扩张，必然拖累太多资源。Uber非常核心的竞争力之一，就是它“中央厨房”出产的标准化城市拓展模型。
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