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重新定义分享：UBER中国的分享实践 有些人，想要和他们一起喝醉
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2014年7月，Uber正式落地北京。具有历史意义的是，北京是Uber在全球开展业务的第一百座城市。在北京的正式落地发布会上，Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克在三里屯一个并不大的发布会场里，第一次面对中国的媒体介绍了Uber的创业故事、理念和愿景。
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这是特拉维斯第一次来到亚洲，虽然后来他每年都会有几十天时间待在中国，但在2014年的时候，亚洲可是第一次受到这位Uber的CEO如此重视。同时，这也是一个很好的时机，能够让分散在各个城市的团队好好见上一次面。于是，整个亚洲的Uber员工从各个地方飞到了北京，这听起来似乎很华丽，但其实，当时Uber在全亚洲的员工也不过只有几十人而已。
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那是Uber亚洲团队的第一次团建，后来的每一次团建，我们都笑称是“网友见面”，因为大家平时都分散在各自的城市里，沟通的方式是通过电子邮件和即时通信软件，只能通过视频会议见面，不少人虽然互相做了一年的同事，合作亲密无间，但居然从来没有真正见过面。
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距离并不会阻碍感情，每一次见面，都是不眠之夜，一起畅谈，一起喝酒，一起度过最快乐的时光。我本不是爱喝酒的人，但在这一次次的相聚中，我才第一次知道，有些人，你会想要和他们一起喝醉。
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伴随整个中国团队的长大，团队的管理和文化建设的必要性渐渐浮上水面。分散在各个地方的团队如何增加凝聚力、形成合力、合作分工成了亟须解决的问题。
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激发司机的主动性，是我们已经驾轻就熟的领域，而回到我们自身，回到公司内部，每一支战斗小分队已经是超强的个体单元，但在全国的层面，如何激发每一个人的潜力，将每一支战斗小分队的能量横向延展，形成一支战斗力超强的军队，则是一个新的议题。
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除此以外，面对下一个“10倍的增长”，现有城市的自由创新必须在一个可标准化、可产品化的体系下运行，这是基于那个阶段的判断，我们必须开始提前规划的事情。在这两个问题上，我和亚洲主管一拍即合，于是，我奉命开始筹划全国的团队管理。
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这项工作开始，我们做了一个“全国运营大交换”项目，每个人可以选择一个自己想去的城市，进行几天的时间工作交换。这本是一种最快、最轻、最简单的方式，可以在不改变任何架构的前提下实现团队交融，不料却得到了非常好的效果。
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就像当年刚刚被市场经济释放了市场活力和消费活力的人们一样，每个小伙伴压抑已久的“想认识自己的小伙伴”、“想向做得好的城市学习”的愿望被激发了，释放出无穷的能量。在实习交换项目的那几周里，从各个城市都传来欢快的相聚乐章，大家深度交换了彼此的城市特性、战术、经验做法以及好用的工具，大家自动地把睡眠时间疯狂压缩，如饥似渴地交流、学习，并成为朋友。
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交换项目的效果立竿见影。交换项目结束后没过两周，某些城市的数据就“噌”的一下暴涨了，好的做法开始在大多数城市自动蔓延，为之后的标准化和产品化奠定了基础。一个豪华集团军的阵势，眼见着出现了雏形。
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而我的交换，发生在广州。
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在广州的日子令我感慨万千，至今想来仍热泪盈眶。恰逢团队和实习生一起团建，在一个大大的KTV里，90后们在连夜的辛苦之后依然充满活力地唱着歌。但不知怎的，很快就没有人唱歌了，借着酒精，大家拿着麦克风开始轮流说自己在Uber的感受，我第一次集中听到了来自另一个城市的故事：有人是为了改变世界的梦想，有人则因为受到团队的某一个人的启发，有人被分享经济的参与群体打动，有人在繁杂的工作中提取出灵感，有人终于找到实现自己抱负的空间，有人爱这个团队到不在意其他。每一个人的理想都不同，每一个人的动机都不同，但人们对这份事业的热爱却一样浓。
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在酒精的作用下，这浓浓的爱与激情在整个屋子的空气里蔓延，让身在其中的我，觉得呼吸的不再是空气，仿佛吸进去的是满满的爱，而忍不住呼出来的是热泪。
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那是整个团队凝聚力的巅峰。
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当Uber日后成长为一个大型机构的时候，当体制和规范超越了激情的时候，我们更加怀念那段野蛮生长却激情四溢的时光。
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广州之行后，我和广州的另外一个Uber中国最早的运营经理老霍一起，同亚洲主管开始筹划做全国的战略运营，取我们两人各自英文名的开头字母，我们起了一个有趣的名字，叫作H&M。
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全国的事情应该怎么组织？H&M有很多零散的设想，有很多可能的方向，却不知道应该怎样着手。此时，Uber庞大的智慧库向我们伸出了橄榄枝，全球各地做过这件事情的人，一个接一个向我们提供了帮助。
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每个国家的操盘手都是最精干的指挥官，每个国家的定位和做法又有所不同，在短短的时间里，他们各自向我们分享了当地的市场和实际情况的要点、内外部环境的特征、对全国运营的定位，以及自己为什么这么做、有什么经验教训、有什么未解决的问题。那几周的时间，H&M仿佛是一个青春发育期的小孩，从早到晚倾听一个接一个信息密度巨大的分享，阅读海量的文档，大量地进食知识和经验，快速地消化和新陈代谢，急速地成长和发育。
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在短短几周时间里，我们视野范围内的图景一下子从中国变成了全球，从当下变成了Uber自诞生以来的五年。而中国应该怎么做的图景，也逐渐清晰地在眼前展开。
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于是，当H&M正式开始全国布局的时候，我们已经胸有成竹。我们从全国抽取出最优秀的十几个人，搭建了全国作战指挥部，分模块统领全国的运营。我们组织了内部的孵化器，打乱编队，组织hackathon（黑客马拉松活动），从中孵化出的一些想法成为了日后重要的产品。
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Uber做的是分享经济的业务，它的人才理念也非常“分享经济”。Uber就好像是一所大学，它最大的教师资源是每一个员工，只要你愿意，就可以从这群极棒的人里挖出无穷无尽的宝藏，学到无穷无尽的知识，受到最前沿和最尖端的启发。这何尝不是一种分享经济？
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一个分享经济的大学，通过员工UGC的知识，让每个人都能够从中获取自己想要的那一部分，每一个人的成长曲线都无比陡峭。而周围人的优秀，又激励着每一个人去进步，去成为一个合格的队友，去不断生成高质量的UGC。
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关于业务，关于组织架构，关于创新，每一个员工都产生了很多高质量的想法，贡献了智慧和力量，这一切全部都是自发的、内生的，而并非来自领导的任务指派。从这个角度上来说，Uber不仅在对外做着一番分享经济的事业，它对内的文化和组织架构，也是一个分享经济的案例。
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