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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 缺乏开放力的子弟兵文化传统
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不可否认子弟兵团队也有其显著的优势，其中最主要的就是忠诚和凝聚力。项羽的子弟兵团队在初期开拓市场时十分给力，最具说服力的案例便是巨鹿之战中，其他队伍都逡巡观望，项羽率领以江东子弟兵为主力的楚军，破釜沉舟，一举击溃秦军主力，是以少胜多的典型案例。
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子弟兵们之所以敢于拼命，因为他们爱戴项羽，项羽也十分爱惜他的子弟兵团队。《史记》中记载韩信对项羽的评价十分有趣：“妇人之仁”。韩信说，项羽看到士兵生病，心疼得掉泪，怕病号吃不好，把自己的饭菜让出来，士兵们很感激他，打起仗来自然奋不顾身。
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然而司马迁又分析，每次有人立了功，应该加官晋爵时，项羽却迟迟不给封赏，拿着官印不舍得送。由此司马迁对于项羽的评价是“匹夫之勇”，缺乏格局。
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从现代管理学分析，项羽缺乏格局，跟他本身没有职业经理人队伍很有关系，一个过于强调子弟兵文化的队伍，有其难以弥补的缺陷。
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第一，没有科学的决策机制。在项羽团队中，项羽没有主见，谁跟老板走得近，就能影响老板，结果制定的决策并非团队共识，决策风险提高。
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第二，感情太深，反而让项羽团队缺乏科学的讨论机制。范增跟项羽关系亲密时，以“亚父”的头衔大权独揽，说一不二。一旦跟项羽产生矛盾就离职回家，给项羽团队带来巨大的损失。可见有时关系太亲密未必是件好事。
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第三，制度容易变形，项羽团队吵开了花，项伯和范增闹翻了，项羽也没法处罚谁，只好和稀泥，一个是真亲戚，一个是干亲戚，手心手背都是肉，再明确的制度也难以执行。
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第四，对高端人才的激励难以到位。项羽对士兵的关心无微不至，但对于高层干部，则缺乏激励的魄力，这也给项羽团队制造了被挖墙脚的危机。据说项羽封赏时，把印的角磨平了，都不愿赏给有功之人。我觉得主要原因倒不是项羽为人小气，而是有家族企业色彩的组织，责权边界不清晰，就像股权结构不清晰一样，很难进行公平的股权激励，这和前面的问题联系在一起，则是因为感情太深，激励的问题也很难摆到台面上来充分讨论。
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第五，跨地区扩张中就水土不服。刘邦的队伍是五湖四海的，而项羽的子弟兵早先带着打天下的热情所向披靡，但到了关中这片可成就帝业的好地方，就待得不习惯。特别是过了一段好日子以后，战斗热情也衰退了，就想家，特别是富贵还乡，最后给刘邦搞个四面楚歌就全开小差了。我跟张大中先生有多年的交往，当年大中电器在北京市场非常成功，国美、苏宁两大巨头夹击都撼动不了大中电器在北京的市场地位。但是大中电器一旦想跨地区发展，到了外地就玩不转了，在北京就赚钱，到外地就亏损。后来我跟大中先生聊天中，相当于复盘当年的战略选择，他觉得最大的遗憾是，在早期没有意识到建立一支“五湖四海的团队”，大中电器都是以北京人为主的骨干队伍，这些伙计在北京干活很卖力，但北京人谁愿意去安徽、河北发展呢？所以这支团队要往外扩展的时候，士气就不行了。
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第六，团队建设缺乏开放力。子弟兵系统容易产生强烈的“求同”意识，对“存异”者会产生极强的排他心理。项羽早期带着子弟兵破釜沉舟，大家同心同德，确实能打胜仗。但是子弟兵越打越少，后期人员补给显得相对困难。特别是强烈的“求同”氛围已经形成，如再招募的新人不是“同乡”，则很难融入集体，凝聚力和战斗力下降得非常快。同样的原因，子弟兵系统对高端人才也缺乏吸引力。另外，刘邦团队很容易把招募的新人融入团队，甚至通过并购把整个团队收入麾下，并能很快融合，因为他的团队本来就是一个开放的系统，新来者很容易融入。所以韩信作为“外人”，在项羽的团队中容易受到排挤，没有发展空间，干脆跳槽，投奔了刘邦，以谋求更大的发展。
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以上这些原因环环相扣，最后导致英雄盖世的项羽在和刘邦的竞争中败下阵来。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 中国商业传统的真问题
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子弟兵文化在创业中有适用性，也有很大的局限，是中国商业几千年来延续的普遍问题，相对于工业革命之后的西方逐渐形成的职业经理人队伍来说，中国商业的职业化总体上发育并不成熟，而这在餐饮行业表现得尤其明显。
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《学不会》一书中总结，海底捞的管理是一门独特的艺术，并列举了两点：第一，给一定级别的员工，每月寄钱到其父母家，帮助员工赡养父母；第二，给员工充分授权，副总有一百万的决策权，以此类推。书中夸奖这是管理的艺术，别人学不会。
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其实如果我们有足够开阔的理论视野和知识储备，就知道这是几百年来中国传统商人一直沿用的管理技巧。在那个社会信任体系缺乏的时代，当时连电报都没有，当年山西晋商作为东家，把掌柜派到外地，生意一直做到外蒙古、俄罗斯时也面临着“掌柜携款跑了怎么办”“吃回扣怎办”“不忠于东家怎么办”的问题。
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当时的晋商除了对外派的掌柜和伙计以“身股”分红的激励机制，统一安排住宿的福利制度，还形成了一套比今天《学不会》总结得更成熟的方法：一是大家统一居住，生活上既可以相互照应，又可以相互监督；二是照顾伙计们在老家的福利，都是把钱寄回老家去，知根知底，跑了和尚跑不了庙。这叫“认土不认亲”。
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后来的民国山西豪强阎锡山队伍有一句话：学会五台话，就把洋刀挎。言下之意是：跟你不是老乡，你就缺少高层的发展前途。这正是那个年代维持信任的办法。海底捞虽然只寄部分工资给老家，但起到的作用是一样的，同样形成一种情感的约束。张勇说过，我把养老金寄回家，你不好好干，家里人都骂死你。而《学不会》的作者却没有品出这句话背后的深意。
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我们抛开文艺的思维，可以推测一下，以现在的生活标准，即使海底捞的高管拥有一百万的自由支配权，但一百万在北上广都不够买一套房，一百万所起的作用实在有限，何况父母都在老家，高管拿着这一百万也不够移民。再说老家都在简阳，高管们跑得了和尚，跑不了庙，说到底，还是子弟兵式的管理文化。这种管理在一个阶段的火锅店管理上也是因地制宜，很适用的。但那本书的作者把它夸张为别人都学不到的创新秘笈，这绝对是学术视野狭隘所致。
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创业学绝味：一根鸭脖的商业奇迹 传统餐饮的师徒制和绝味的职业经理人制度
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像海底捞的管理团队建立在师徒制的传帮带基础上，在海底捞，老板张勇是副总杨小丽的师傅，杨小丽是北京大区经理袁华强的师傅，袁华强是北京某小区经理林忆的师傅，除了张勇自学成才，其他人都是靠师傅的发现和培养。在师傅的悉心培养下，这些店长及经理逐渐出师，独当一面。师徒制亲情化管理，徒弟对师傅感恩戴德，信任度高，指哪打哪。团队齐心协力打下江山后便可大碗喝酒、大口吃肉。传统的食品店也多是师徒制，像“鸭脖王”当年也是带几个徒弟干，感情也很紧密，整天一起喝酒吃肉，他们也许干上十年也可以开出几家店来，但这种师徒制的扩展就很有问题了。
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