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创业小败局：创业公司长演不衰的21种经典死法（案例集）
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2.要命的规模成长陷阱
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试错人：戴坤
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项目名称：会易佳
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主营业务：会展
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试错时间：2007年—至今
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当一个创业公司拿到融资，不管是天使轮还是其他轮次，就意味着它有了“奔跑”的资本。此时，大部分创始人都会狂喜，以为公司规模成长的机会来了。于是，开新的分公司，加人冲业绩规模，甚至不惜亏损个三五年，结果到头来发现，那只是规模成长的幻影。规模成长的模式并不成立，资金链的断裂则会成为致命一击。
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本文的主角戴坤就被规模化成长的幻影欺骗过，他所掌舵的会易佳2012年遭遇了资金链危机，一度发不出工资，员工人数也从60余人裁减至12人。“刚好在我小孩出生的前后，公司面临着动荡不安，有大量的逼债者和讨债者来找我，生活不稳定，也给家人带来痛苦。”戴坤说。
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“还好现在这些已经过去了。”刚从小败局中解脱的戴坤又向创业的“刀山”行去。正如天使投资人雷军所言，只有死过三次的公司，才算真正成功，烧不死的鸟是凤凰。
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以下为会易佳创始人戴坤对作者的口述。
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会展业的携程
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我是2003年大学毕业的，工作了一年后尝试创业，开一个小饭馆。2005年失败后我就来到了广州，在2007年创立了会易佳，现在差不多六年了。
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我们的业务全部以线下预订为主，实际上就是中间行业，类似携程，它订的是房，我订的是会场，都是赚差价。只不过携程更标准化一些，我们对人的依赖更大一些，而且不可控制因素蛮多。
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一路向前冲
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经过2007年和2008年的发展，（我）在会务这个行业也有了一定基础了。2008年，我们拿到了一笔几十万元的投资，2010年我们又拿了两百多万元的天使投资。我就想把规模做得更大，把量冲上去。之所以想把量冲上去，是因为我们公司的模式一头是酒店，一头是企业客户。这种模式不需要太长的周期，而且它的频率会比较密。
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而公司账上一直都是很紧张的，当时可能是因为年轻，只想到好的，没想到坏的，想着冲上去就行了，然后拼命鼓劲，业务量不够，就加人。
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差不多是2011年年底，公司的泡沫达到了最大，员工人数一度达到了60多人，并计划在北京和上海设立办公室。为什么说是泡沫呢？公司看起来人很多，场面大，营业额一年也能做到一千八百多万，毛利润大概是15%～20%，但最终是不赚钱的，一直在亏损。
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失败和转型
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2011年年初，我想办一个所谓的经济型连锁会场，随后就租了一个1100平方米的办公场地，而这就是我失败的开始。
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最苦的时候是2012年8月，因为之前发展太快了，很多供应商的款付不出，员工工资也发不出，随后一系列的问题出来了。我就像被打入了水底，一棍子打进去之后，再也出不来了，然后就只有彻底转型了。
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那时候，我每天都面对钱的压力，可能这个月账上的钱又少了，又付不出去款了，或者是每天被供应商追着跑。有时候员工的奖金该发的发不出，公司面临很尴尬的状态。所以说，不赚钱，是一个创业者的最大耻辱。先赚钱，活得好，再谈发展，这才是最重要的。
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当时也通过同学去找一些渠道来融资，但我最后意识到，锦上添花的人很多，雪中送炭的人基本上没有。公司每个月都要现金周转，一旦你遇到了“资金”断顿，付不出钱，就会面临各种危机。
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2012年8月，公司完全转不动了。原来公司还有些业务，随着公司发展的前景变坏，人心也变了，团队也散了，整个公司面临崩盘。因为走一个人，就会带走一些客户，人心惶惶的，大家都在想，公司明天是不是就关门了。假如人不走的话，我们业务还是能正常周转的，并且有可能熬过那个困难期，不会像现在压缩这么大的规模。
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从2012年8月份开始，公司决定彻底转型，把绝大部分员工都解散掉了，只保留了软件开发和大客户两个部门，留下不到12人。
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转型的第一步就是考虑把做大的方向再做强，我们一直都做B2B领域的会务，现在几十人的小型会议基本不会去拓展，有我们就做一下，没有也不强求，主要维系一下原来的老客户，重点关注一百人以上的会议。大客户来，就有现金流和利润，就变成一个赚钱的公司，一个月净利润大概几万块钱，基本上能够保证公司正常的运转。现在我们也在做B2C的转型，新的产品很快就会出来。
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