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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149633]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 隐藏的面纱
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近年来隐形冠军的现象越来越引起全世界的关注。如果把“隐形冠军”作为关键词用今天的互联网搜索引擎进行搜索，会出现超过25万个搜索结果。[1]
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为什么这些公司在全球或在其所在大陆的市场拥有支配地位却依然能保持如此神秘？这里有一系列的原因。最常见的原因是隐形冠军的产品不为消费者所见。它们中的许多公司通过给机器、部件、软件或者进行配套生产和服务，或者处于价值链的深层或者搞着“内勤”工作，以至于自己的产品在最终产品和服务中不再能被看到，可以说它们失去了自己的身份和独立。哪些酒店的客人会在乎酒店使用的是什么软件吗？会有普通人听说过惰性气体手套箱系统是什么东西吗？在该项技术上，M.布劳恩（M.Braun）公司是全球市场领先者。谁又会在购买或享受一瓶饮料的时候想到饮料瓶上的标签是怎么贴上去的？因此也就几乎没人知道克朗斯（Krones）公司——世界领先的灌装设备供应商。除了专业工程师，谁会知道内燃机的气缸内表面不可以是平的，为了有利于润滑它应该是具有一定粗糙度的表面，而且这个表面最好还要经过格林（Gehring）公司的珩磨机的打磨。又或者有哪个消费者会关心自己香水中的香味是哪里来的？即使是消费终端产品的制造者也可以在消费者面前保持隐身。于是，几乎不会有消费者知道Freiberger公司是一个拥有22%的市场份额的欧洲最大的比萨饼供应商。因为Freiberger的比萨饼以零售商的商标进行销售的，所以Freiberger的名字不会出现在比萨饼的包装上。同样的情况还有帕德博恩的Stute公司，一家欧洲市场领先的果汁生产和蔬菜加工公司。
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隐形冠军不为人知的另一个原因在于其自身的沉默。所以一位优秀的世界级企业的CEO写信给我：“任何对我们企业不必要的公开都有悖于我们追求的‘隐姓埋名’的目标。”他的企业非但不小，仅员工就有7000余人。一家约有10000员工的市场领先的电子产品公司的总经理告诉我：“虽然我很感谢你的热情，但是我对于在这份正式出版的企业名单上出现不是很感兴趣。”一家有大约5000名员工的高科技行业上市公司的CEO向我解释说：“我当然不需要向你解释，恰恰是因为隐形冠军对待成功策略的谨慎才使得它们发展壮大。”这些话代表了许多深居简出的隐形冠军的经理人想法。每年生产280亿美元药片和胶囊的最大的合同制药公司之一的Aenova强调说：“有意减小知名度属于一种商业模式。”在包装上总是只出现订单客户的名称，从未有过Aenova的名字。不少隐形冠军严格奉行这项政策，不与记者、科学家或者其他充满好奇的人来往。在一个私人谈话中，一家具有世界市场领导地位的生产重要减振部件的公司的经理对我说：“我们不希望我们的竞争对手或我们的客户知道我们的实际市场份额。”另外一家服务公司的初级经理说出了类似的话：“多年来，我们始终保持不为人知。这样很好。没人会注意到我们的市场地位。”
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与这种隐蔽性完全矛盾的是隐形冠军在各自市场里所处的位置和占据的优势。它们中的许多公司都拥有超过全球市场50%的份额，有时甚至是70%或90%，比其最接近的竞争对手还多出两倍有余。同样的市场份额，只有少数几家大的跨国企业才能达到。这些都说明隐形冠军在全球化进程中并不落后，而且是其中的驱动力之一。几十年来，这些公司自身的销售能力和竞争力获得了大幅度的提升。尤其印象深刻的是它们的耐力和坚持，借此这些中小企业得以在世界市场里参与竞争。其中一些实力比较强的公司可能会分得一大块蛋糕。
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只有少数管理学家会思考隐形冠军长久战略成功的原因，而不受到今天流行观点的影响。这方面最有名的研究者也许是美国的吉姆·柯林斯。他虽然不是著名大学的教授，但却是一位典型的独立学者。在他的著作《从优秀到卓越》中，他的调查结果经常和我的一致。[2]一个由柯林斯发现的例子：公司老板越少在外面抛头露面，越不知名，公司的成功就会越长远。这一发现同样被丽塔·麦格拉斯最近的一项对稳步成长公司所做的《异类成长》的研究所证实。“它们的CEO通常保持低调[3]，”麦格拉斯说。可能还有对隐形冠军的隐蔽性更加惊人的说法。这种面对公众、媒体和科学界采取保守态度的好处不应被低估。这一态度有助于经理人大大专注于自身真正的业务。柯林斯将此比喻作“秀马”，也就是参加评比赛的马，和“犁马”，即拉犁的马。“犁马”只需用一点点时间和精力为其备制一些农具，它就可以十分卖力地完成自己的任务。许多隐形冠军的经理就是这样的“犁马”，那就是关注于自己企业的生意。
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这里所说的“保守”绝对不是意味着隐形冠军不被它们的直接客户熟知和信任。情况正好相反。一位拥有2500名员工的食品供应商的CEO对此作出解释：“传统上我们对媒体比较有所保留，因为我们希望我们的力量专注于客户关系，我们觉得很惬意，几乎没有任何人知道我们。”但是对于自己的直接客户，这个市场领导者绝不会“隐身”。大多数的隐形冠军都在其各自的市场里拥有强大的品牌、较高的知名度、良好的声誉。它们往往也是竞争对手的直接目标。
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近些年，隐形冠军的神秘面纱还是逐渐被人们揭开。情况出于几个原因。企业持续的增长和在全球化中所处的领先地位，不可避免地给隐形冠军带来了关注度。隐形冠军在证券市场上市的比例或者由私募股权投资者参与的比例，在过去的15年里增加了6倍。互联网的高透明度也不利于保密。另外，由于隐形冠军自身规模的变大，它们也越来越多地需要顾问咨询。所以，在我自己的西蒙顾和管理咨询公司，在最近几年赢得了许多隐形冠军的客户。这些客户主动邀请我，与很多隐形冠军的经理们会见。在这里，信任起着比与大公司打交道更大的作用。但是，隐形冠军的经理也越来越感兴趣，他们的公司与其他公司相比——不一定是同行——到底怎样？这就意味着需要一定的公开度。如果你想从其他企业得到信息，你必须把自己的信息也相应地公开。
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[1] 2014年7月6日的数据。
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[2] Vgl. Aenova starkt die Tablettenfertigung in Deutschland, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 13 Februar 2012,S.12.
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[3] Jim Collins, Good to Great, Why Some Companies Make the Leap_ and Others Don’t, New York: Harper Collins 2011; vgl. James C Collins/Jerry I Portas. Built to Last. Successful Habits of Visionary Companies.New York: Random House 1994; vgl. auch Jim Collins und Morten T Hansen, Great by Choice. New York:Harper Collins 201l
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隐形冠军：未来全球化的先锋 隐形冠军取得了怎样的成功
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什么是企业成功？这个问题的答案取决于企业目标。当企业已经达到或超过当初制定的目标时，说明企业在实现目标的意义上是成功的。那么隐形冠军自己是怎么看待这个问题的呢？假如以数值1到7来衡量满意度，1表示不满意，到7表示非常满意，那么一项对隐形冠军在过去5年里对企业各项经营总体满意度的调查结果显示，有超过一半（52%）的企业选择了表示满意的最高的两个值6和7。对实现目标满意度的结果以百分比数据在图2-1中给出（分别是6/7到7级）。
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图2-1 对实现选定目标的满意度
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图中可以看出满意的方面不同。在前面讲述公司历史结构时曾经提到过的关系到公司安全和生存的持久力，似乎有着坚实的令人满意的基础。不过，公司对自己盈利方面，特别是成本节约方面的满意度显然较低。在盈利的情况下，差强人意的满意度使人感到惊讶。因为受访的公司在过去10年的资产平均收益为14%。这个值远高于德国工业界的平均水平。[1]
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尽管它们有着突出的市场地位和对自己相当高的满意度，但是我要着重强调，隐形冠军不是奇迹公司。它们也不可避免地受到危机影响或竞争对手有力的打击。它们也必须像其他普通公司一样，每天处于充满竞争的世界。它们可能作为供应商承受着巨大的压力。这些事实情况反映在许多对话者的谈话中。它们中的绝大多数强调，自己的竞争对手很强，自己的成功不是通过一个神奇的公式建立起来的，而是它们一贯坚持把许多看起来毫不起眼的小东西做得更好一些。对此西奥多·莱维特曾经说过：“连续的成功主要就是一件事，把注意力始终放在正确的事情上，每天都做一些不引人注意的小改进。”[2]大部分隐形冠军的经理会毫无疑问地同意这种说法。
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因此，我建议读者不要将本书中的叙述理解为像菜谱一样简单的成功公式，而是要严格审视，哪些现象、经验和条件适用于自己本身的具体情况，哪些不适用。对一切都应该谨慎采纳，保持怀疑。至于我，只能说我已经从隐形冠军身上学会了如何建设和领导西蒙顾和管理咨询公司。我们已经实现了与隐形冠军一致的战略，成为全球价格咨询市场的领导者。在这一点上，我们也应该为西蒙顾和管理咨询公司的成功向隐形冠军表示感谢。
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[1] Rita Gunther McGrath. How the Growth Outliers Do It，Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S.111-116
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[2] Veil. Hermann Simon. Gewinn. Working Paper, Bonn: Simon. Kucher＆Partners 2012. Die durchschnittliche Umsatzrendite deutscher Unternehmen fur die Jahre 2003 bis 2010 lag bei 3,3% nach Steuem
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