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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149638]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第3章 持续增长
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目标对一个企业的战略和管理起着核心作用。对目标进行有效的沟通是企业领导调动员工工作热情的纽带。为了企业持续增长和占据领先的市场地位，隐形冠军无不积极努力地实现自己定下的雄心勃勃的目标。这些目标是什么时候、怎样制定的呢？目标都包含哪些内容？怎样就目标进行沟通？隐形冠军实现这些目标的成功率又如何？在过去10年中，隐形冠军经历了强劲而且持续的增长。它们制定的目标相当长远。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 从定义目标开始
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开始总是得有一个目标，或者也可以称为愿景。目标包含两个方面内容。第一，人们必须知道什么时候要达到什么目的。第二，需要有不达目的决不罢休的信心。成功的企业家都有大胆的目标和愿景。当发展到一定阶段后，在他们心里会产生一个对长远目标越来越清晰的想法。这些目标就是他们想通过企业来达到的。不管这种想法是用笔记录下来的，还是讨论沟通过的，又或者是周密考虑过的，都不是决定性因素。目标和愿景是在它们的实现过程中逐步被具体化的：企业家们不断地学习用业绩来证实自己。遇到挫折，他们会被迫对最初意图进行调整。而失败则使他们改变策略，变得小心翼翼。相反，成功和增长使得企业家变得越来越有勇气。
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目标和愿景由此成为企业家思维和行为的强大动力。另外，有目标的企业家们会带动周围人的积极性。引用奥古斯提奴斯·冯·海珀（Augustinus von Hippo）的一句话：“只有燃烧的火焰才能点燃其他东西。”“领导们的愿景是成功的动力”，这是德国威腾斯坦（Wittenstein）股份有限公司的座右铭。威腾斯坦是领先的机电传动系统公司。愿景对企业的成功，帮助企业得到占领市场的新技术和改变整个企业都是不可缺少的。那些不但对愿景进行规划，而且还能够实现它们的企业，将成为“具有创新性的颠覆者”，我们得感谢它们推动社会向前发展。如果我们回顾一下隐形冠军的发展历史，就会总结出增长是其第一个重要目标。另外，增长也服务于第二个目标——努力占据和保持市场的领先地位。领先的市场地位反过来也会促进企业进一步增长，由此形成一个良性循环。
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几十年来，隐形冠军企业得到了强劲持续的增长。每年8.8%的平均增长率使它们的营业额得到了大幅度的提高。虽然有很多隐形冠军企业在2007年后的经济危机中受到挫折，但如今它们已经几乎完全得到了恢复。持续增长的长期趋势应该不会改变。我们在此强调了持续性。每年都以适当的百分比的稳定增长比只在某几年里过度增长要好得多。丽塔·麦奎斯（Rita McGrath）通过一项新的研究证实了实现持续增长是多么困难。她花费了10年的时间对2347家公司作了调查研究。其中只有10家公司做到了在这10年中每年都增长超过5%。[1]作为持续增长的结果，这些隐形冠军企业如今的平均规模已达到了1995年的5倍。如果一个公司在1995年的营业额为8亿欧元，那么按每年8.8%的增长率算，到2014年该公司就会成为一个具有年营业额40亿欧元的大公司。
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无论规模的大小，所有的公司都有着同样的增长强度。用营业额衡量不出公司规模和增长率之间有任何重要的相互关系。[2]这个发现令人感到意外，因为人们会臆想，随着公司规模变大，其增长率曲线势必会变得平缓一些。我们的抽查结果否定了这种臆想。隐形冠军增长的动力不特别依赖于其公司规模。主要原因是全球化极大地扩展了市场，这导致几乎不存在增长的上限，至少在今后的几十年中如此。世界对隐形冠军产品的需求几乎是无止境的。
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我们知道，平均值的说服力总是有限的。如果看增长率比较高的公司，我们就会发现这些公司的规模如今比1995年时大出了30倍。IT服务公司Bechtle的营业额在这17年间提高了35倍，Red Bull（红牛）公司增长了32倍，风电设备制造商爱纳康增长了33倍。在这个快速增长过程中，出现了一批新的市值亿万的企业。但是，也有一小部分公司，没有值得一提的增长或者甚至出现了萎缩。有趣的是，这样的“增长节制者”有些是故意不让自己增长。我们将在下面的内容里看到这完全可能是一种有意义的企业战略。
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如果我们看一下公司员工人数的增长情况就会发现，每年4.7%的增长率和营业额的增长率8.8%相比明显低得多，但是其累计增长量是相当大的，增长达到了58%。这里又一次显示了持续增长的效应。由于两者的增长率不同，所以相对每个员工创造的营业额也由110678欧元上升到160039欧元。隐形冠军企业提供了大量的工作岗位。然而其中只有很小一部分的新增岗位是在德国、奥地利和瑞士本国内。绝大多数的新职位是在德语国家之外。
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造成营业额和员工人数增长速度不同的原因很多，比如生产率的提高、产品价值链环节的转移以及通货膨胀。生产率的增长估计每年应该不低于4%。试想一下，隐形冠军企业的起点很高，那么这个增长率就已经是一个相当高的水平了。很明显，隐形冠军们致力于不断大力提高它们的生产率。它们中的很多公司甚至对此到了痴迷的程度，每年都要改善它们的生产率。
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企业价值链的深度现在已经减少了约10%。因为大部分隐形冠军的业务都是B2B的，所以我们可以假设通货膨胀率相对较低。但即使是隐形冠军也不能完全避开如在很多配件供应市场中习以为常的价格压力。例如，过去的几年中，汽车配件供应商产品的价格经常每年下降3%~5%。在我们抽查的公司中，24%的公司承认它们的产品价格明显降低。只有13%的公司声称它们的产品价格显著上涨。63%的大多数公司报道，产品价格水平总体来讲一直没变。
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[1] Vgl. Rita Gunther McGrath, How the Growth Outliers Do It, Harvard Business Review. Januar-Februar 2012,S.111-116.
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[2] 相关系数非常低，根据1995年的营业额，相关系数为-0.133；根据2005年的销售额，相关系数为-0.041,而且在10%的区域电没有明显的变化。麦格拉思的研究也证实了这一发现。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 从隐形冠军到大冠军
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您是否曾经问过自己，大公司是如何形成的？答案很简单：由那些能够长期持续增长的中小型企业发展而来。例如，一些领先的隐形冠军从1995年以来，已发展到远超过50亿欧元营业额的上限。按照前面的定义，它们已经不再属于“隐形”冠军企业了，因此我们称它们为大冠军企业。出乎人们预料之外，这些大冠军企业的增长率绝不亚于较小的隐形冠军企业。
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下面四个案例显示了以前的隐形冠军企业晋升到大型企业的发展过程。SAP、采埃孚（ZF）集团、德国费森尤斯医药用品有限公司（Fresenius）医疗技术和Media Saturn家电四个公司，在1995年都还是传统的隐形冠军企业，当时它们的年营业额规模约在10~30亿欧元间。到了2012年，这些企业的营收都已达到或者超过150亿欧元。图3-1显示了在此期间这些企业的营业额发展情况。所有这四个公司都在它们的市场中占据领先地位。
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SAP和费森尤斯这两家企业在这个发展过程中，成功地进入德国股票指数DAX，成为德国当今甲级大企业。采埃孚集团成为基金企业，而Media Saturn则加入了麦德龙集团（Metro AG）。
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费森尤斯得益于人类疾病的增多以及医疗技术的发展。该公司坚决果断地抓住由此产生的增长机遇，尤其在推进国际化进程方面投入了大量精力。公司并购对企业的增长起了决定性的作用，如收购原美国的Renal Care公司。收购后的消化融合问题也得到了很巧妙的解决。公司的管理很早就已经国际化了。费森尤斯由此实现了自1995年以来，每年平均增长19.8%。
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图3-1 持续增长——从隐形冠军到大冠军企业
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