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隐形冠军：未来全球化的先锋 目标和联络
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如果领导市场不只是意味着最大的市场份额，并且从严格意义上的领导含义来理解的话，那么作为市场领导还需要制定目标，并进行有效的内部和外部沟通。一位受访者谈到“心理市场领导地位”，Siltronic电子材料公司，一家全球领先的高纯度硅晶片制造商认为：“我们的市场领导地位，是因为我们始终能够预知客户的需求和期望。”西克（Sick）公司，一家传感器技术的世界领先者说：“领导意味着你将成为别人的标准。我们正是为全球市场设定了标准。”但要求更高的管线检测系统的世界领先者Rosen集团认为：“作为世界上无可争议具有领导地位的供应商，我们希望为客户提供尽可能高的价值。我们的目标是成为世界上最有竞争力的供应商。我们所考虑的已经远远超出了当前市场的需求，因为我们考虑的是未来的市场需求。”[1]香精香料的全球最大的生产厂商奇华顿公司，在其愿景声明中十分醒目地对领导要求做了定义：“以我们的专业知识和经验领导业界。”[2]手术室设施的世界领导者迈柯唯（MAQUET）说：“我们致力于制定被认为是医疗设备公认的黄金标准。”[3]Ludo Fact旗下的领军企业，欧洲领先的生产集体游戏的Horst Walz公司说：“宁当蛇头，不当龙尾。与其在一个大行业里做追随者，我们宁愿成为利基市场的领导者，来决定市场的行动和发展。”[4]许多隐形冠军说，它们定义了行业的标准。RUD（Rieger&Dietz）公司，工业生产链中的全球领先者明确指出：“我们提出了新的技术标准。”瑞士的欧瑞康（Oerlikon）公司是一家在真空和发动机技术领域领先的高新技术企业，它曾评论道：“我们制定了创新和技术标准。”倍加福（Pepperl+Fuchs）公司也对自己领导者的角色毫不质疑：“我们在个人安全和防爆方面是无可争议的市场领导者。60年来，我们一直在工厂自动化领域制定全球质量和创新的标准。在全球没有其他任何一家工业自动化公司能够选择提供别的传感器和连接器。”制造用于食品和饮料容器的可重复使用衬板的欧洲市场领导者Cartonplast公司说：“我们生产最高水平的运输包装——为什么我们会有如此自信的说法？我们的系统，包括它里面的所有在职员工、系统和产品都是可靠的。在封闭回路中，使用过的衬板可以百分之百地重复使用和环保地回收。我们制定了整个物流链的每个环节的卫生安全标准。”全球气弹簧市场的领导者斯泰必鲁斯（STABILUS）公司改变了一个重要标志。一年之内，全世界的竞争者都转而使用这个新的标志。我们经常听到，竞争对手很乐意把“我们与……一样好”作为卖点来夸耀，可能也会更进一步地再加上诸如“……而且还更便宜一些”之类的广告语。如果竞争以这种比较的方式进行，那么这就是一个明确的暗示，被比较者实际上引领了市场。许多隐形冠军在这一更为广泛的意义上引领它们各自的市场——而且是在世界范围内。
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市场领导对于许多隐形冠军来说不仅仅是一个目标，而且是身份的一个确定标志。所以一位隐形冠军的经理对我说：“我们公司的身份是由我们在世界市场上的领先地位来确定的。”RUD公司要求“在行业里要有明确的市场领导地位”。世界领先的解剖教学器材生产公司3B Scientific指出：“我们希望自己成为并保持世界第一。”“我们想走在前面”是全球领先的硅片生产商瓦克（Wacker）公司的简单理念。全球领先的麻醉和呼吸设备生产商Dr菲尼克斯电气是一个公司集团，在其每个业务领域都占有全球重要的和技术上领先的地位。”凯密特尔（Chemetall）公司的说法是：“我们的企业目标是在特种化学品可盈利的市场上，在全球范围内占有技术和市场的领导地位。”凯密特尔公司是全球最大的铯、锂和其他特种化学品和金属生产商。世界领先的胶原蛋白（明胶）生产商嘉利达（Gelita）公司对其企业愿景进行了描述：“我们要永久成为世界第一。”
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有些公司利用其全球的领先者身份作为广告内容。所以，位居世界第一的购物车和机场行李车制造公司旺众说，“世界领先者的规模大小决定了它的安全性。”事实上一向存在着这样的说法，“最大的”、“最好的”或者“第一名”都是效果极佳的广告用语。[5]即使对于仅仅是保持或者保卫市场领先地位的目标这一点，很多隐形冠军也都没有歧义或疑问。因此，一个在纺织机械领域世界领先的公司经理很明确地说：“我们不想让我们的世界市场份额低于75%。我们的底线是，利润要永远相当于最接近竞争对手的营业额。”瑞士巧克力制造商瑞士莲（Lindt&Sprüngli）公司的总经理恩斯特·坦纳说：“我们已经巩固了在世界所有市场中最高品质的巧克力制造商的地位。”瑞士莲公司在过去10年里的销售额从1996年的9.73亿瑞士法郎增长到了2013年的29亿瑞士法郎。
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关于企业目标或者领导市场要求类似的语录还可以在很多其他的隐形冠军那里找到。彼得·德鲁克令人印象深刻地描述了设定这些目标的意图：“每个公司都需要简单、明确、一致的目标。它必须是易于理解和有足够的挑战性，这样才能建立共同的企业愿景。今天我们经常谈论的企业文化，实际上指的是引导整个企业的信托责任，即所承诺的共同目标和价值观。这些目标必须由企业领导者来制定、宣布和试验。”[6]
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首先，除了因为共同奋斗的方向从而具有凝聚力之外，目标和愿景的重要作用也存在于动力和能量的释放过程中。有了愿景，员工就有了自我意识。同时，愿景也对员工形成了一个规范性的力量，赋予工作以意义和目的。这将会形成一个吸引力，把整个公司凝聚起来。法国作家安东尼·德·圣艾修伯里对此形象地描述道：“如果你想建造一艘船，那么不要把人民都聚集到一起，收集木材，下订单和分配工作，而是应该教导他们向往浩瀚的大海。”员工希望拥有一个愿景。一个好的愿景存在于现实主义与乌托邦之间微妙的平衡。千万不要过于乌托邦式空想，以至于你的员工不相信它，但另一方面，它应该是充分的乌托邦式空想，鼓足勇气和能量，来迎接真正的挑战。这种情况下，愿景是可以变成现实的！
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前面讲述的争当市场领导者的目标和愿景在精神、动机和激励员工方面是非常有效的——甚至也许比在前面的章节中讨论的增长目标更为有效。愿景总是追求最佳，最先、最友好或者最快的目标，员工们很乐意为了这样的愿景来自我定位。没人愿意碌碌无为。例如以超过或取代竞争对手作为目标是有效的管理手段。因此，德国的隐形冠军凯傲公司（Kion），目前是世界第二大叉车制造商，宣布将在2029年赶超世界市场的领导者丰田汽车公司。[7]几乎没有什么能比与一个强大的对手斗争更能鼓舞士气的了。百事可乐想击败可口可乐的想法已经有好多年了。AVIS的目标是超越市场领导者Hertz公司，提出了“我们更努力”的公司口号，以赶上老对手奔驰汽车为挑战的宝马和奥迪汽车公司为之奋斗了10年。还有在运动场上，以战胜竞争对手为目标对运动员产生了非常强大的激励和鼓舞作用。
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其次，愿景应该像市场领先地位那样被定性或定量地建立起来吗？一般来说，目标和愿景都不能过于笼统，那样会变得毫无意义。凡涉及的价值体系、改进、质量、技术领导者等概念，显然都是定性表述。凡是涉及市场份额或具体竞争优势的目标，就需要注意精确地定量，否则就有不具备约束力的风险。“我们希望增加我们的市场份额”的一份声明传递的不仅是精度低的信号，同时也较之“我们希望在盈利不变的情况下，未来三年内增加10%的市场份额”的声明缺乏约束力。市场领导者的目标应该大致均衡地含有定性和定量元素。
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最后，我们要讨论的问题是应该如何早期地和如何精确地制定市场领导者的目标。我的印象是，许多今天的隐形冠军早在初期阶段就已经怀有领导市场的雄心壮志。当然，其中一些大胆的愿景也是事后才提出的。同样，肯定不是所有争取市场领导地位的目标和愿景都是由一些有雄心的企业家在某个时候带到这个世界的。在我的讲座里，我经常会提问，谁有着成为全球市场领导者的目标。给出肯定回答的最高比率是我在中国得到的。在那里，通常几乎有半数的听众会举起手。当然不是所有这样回答的人都会成为世界市场的领导者。只有少数人会成功。尽管很多公司怀有这样的目标，但最终还是失败了。然而，这样的雄心壮志孕育了未来的世界市场领导者。及早建立企业目标，尤其是雄心勃勃的力争市场领先地位的目标被证明是实现目标的非常有效的推进手段。
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这样的目标在现实中怎样来实现的呢？这个问题几乎不能一概而论地回答。我在这里只讲述一个故事，与一般传记声明一样，读者通常都会被告知，这是我自己从始至终经历过和参与过的故事。在自传里，人们往往只描绘积极的事情。而我在这里将从2014年回首过去30年里发生的事情。西蒙顾和管理咨询公司作为独立第三方当前是价格咨询评估市场的世界领先者。[8]我们在1985年公司成立时就把价格咨询领域的市场领导地位（或者甚至全球市场领导地位）作为自己的企业目标了吗？答案十分清楚明晰：不！即使是10年以后，这个目标还是没有出现。直到我们敢于冒着风险迈出了公司发展史上的一大步，跨过大西洋设立了第二个办事处时，我们才定下了这个目标。在这里，要在我们的专业领域成为一家有市场领导力的全球性咨询公司的追求起到了关键作用。我们相信，要实现这一目标，只有当我们发展到了美国——这个世界上最大和最艰难的咨询市场中去的时候才行。如果没有这种追求，我们可能会在苏黎世或者维也纳，也就是在德语区开设我们的第二个办事处。以今天的角度来看，人们当然知道，全球化和今日市场领导地位的某些根源和基础很早以前就已经奠定了，但我们当时并不知道。于是，我以前所有的助手——现在已经都是西蒙顾和管理咨询公司的合伙人和管理人员了——和我本人都在美国顶尖大学做过相关的研究。我们知道什么是美国人能做到的，什么是我们自己可以做到的。最初的羞怯和对美国人过度的敬畏，现在都被我们甩在了身后。1995年，我们已经有了51名员工和790万欧元的营业收入。到了2013年，员工已达700余人，营业额也达到了152亿欧元。办事处增加到了27个，并且我们在当地有业务的国家数量也增加到23个。
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像其他许多隐形冠军一样，对于我们的情况也可以用亨利·明茨伯格的话“应急战略”来说明。[9]亨利·明茨伯格认为它是一种行为：“它出现在一系列的决策之后。”这种战略是在汇集许多根据某个逻辑思维产生的单个行为结果的过程中发展起来的。基于我对许多隐形冠军的认识，“应急战略”是这些企业的主要模式。西蒙顾和管理咨询公司的发展过程，也完全可以用这个词来解释。另外，创新研究者莱顿·克里斯滕森认为这一战略是隐形冠军企业的主要战略[10]。
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亨利·明茨伯格定义了另一种他称之为“企业战略”的战略，并对它做了如下的描述：“一个想要控制组织的人，能够把他的意愿充分传递给企业。这样的战略往往出现在新成立的或小型企业中。愿景只提供了一个大方向，还有调整的余地。因为规划者在这里同时又是实施者，所以这个人就可以比较快速地对处理结果或者对环境中新出现的机遇和威胁做出反应。企业战略会给灵活性留出空间——这样就增加了对目标进行准确描述的困难。”
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这种策略对于隐形冠军来说，不像人们所期待的那样是典型的。一家企业不可能通过经常调整企业目标来成为全球市场领先者。例外的情况是我们的调查对象中一些较年轻或较小的公司。它们自己创造新的市场，力求更好地了解客户的需求和可能性，而且必须保持高度灵活，直到找到自己发展的长远目标和方向。以Weckerle公司为例，该公司成立于20世纪70年代，专门制造生产口红的机器设备。在这个领域，它今天依然是世界第一。然而，这个市场的发展潜力有限。因此，创始人彼得·维克尔勒早早就开始寻找其他的增长机会，公司开始为大单客户直接生产口红。即使这样，这也还是一个有限的业务，因为大型化妆品公司只把其生产的一部分外包。接下来，Weckerle公司创立了拥有特殊销售渠道的自己的品牌。当前，Weckerle公司在销售机器、制造或销售口红方面的营业额基本相同。但是，生产和销售口红在未来有着更大的增长潜力。众所周知，条条大路通罗马。这个道理也适用于通往市场领导者之路。
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[1] Rosen-group.com.
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[2] Givaudan.com, Vision, 18. Mi 2012.
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[3] Maquet.com, Vision.
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[4] Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig“, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.
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[5] Vgl. Hermann Simon, Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden: Gabler 1985.
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[6] Peter F. Drucker, Management and the World’s Work, Harvard Business Review, 66, September 1988, S. 76.
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[7] Kion will Toyota überholen, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 23. Juni 2014, S. 23.
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[8] Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.“ Business Week,26. Januar 2004, Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.“ The Economist, 2005, Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.“ Eric Mitchell, President Professional Pricing Society,2003, In pricing you offer something nobody else does.“ Professor Peter Drucker (persönliche Kommunikation), No one knows more about pricing than Simon-Kucher.“ Professor Philip Kotler, No firm has spearheaded the professionalization of pricing more than Simon-Kucher & Partners.“ William Poundstone,Priceless, New York: Hill and Wang 2010.
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[9] Vgl. Henry Mintzberg, Die Strategische Planung. Aufstieg, Niedergang und Neubestimmung, München/Wien
:Hanser 1995, sowie Henry Mintzberg/James A. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal 1985, 257-272
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[10] Vgl. Clayton M. Christensen, James Allworth und Karen Dillon, How Will You Measure Your Life, New York: Harper Collins 2012.
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