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隐形冠军：未来全球化的先锋 我们是专家
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如果您随机选择一个隐形冠军，然后只问一句话，它是经营什么的？那么有很大可能性您会得到一个答案：“我们是……方面的专家。”下面与此相类似的说法，我也遇到过了几百次：
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·“我们集中精力做我们能做到的。”当格哈德·克罗默还是蒂森克鲁伯的CEO时，他把第1版《隐形冠军》中的这句话作为了公司的座右铭并继续进行发挥：“我们集中精力做我们能做到的。我们在全世界都是这样做的。”这个例子说明，即使是大公司也准备向隐形冠军学习。集中专注加上面向全球是隐形冠军战略的最重要的特点。
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·“我们是小众的供货商。”这句话在隐形冠军中是很常见的，也往往再加上补充“……而且想一直保持这样。”
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·“我们求深不求广。”也就是说，这里是一个长的价值链，而不是宽的价值链，而且仅限于一个狭窄的市场。
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·“我们只做力所能及的”或者“反对多样化”。一如既往，这是大多数隐形冠军的信条。它们不需要多样化，也要抵制这样去做的诱惑。如果是规模比较大的隐形冠军，在有限的市场里遭遇到增长瓶颈，它当然也可以施行“有限”的多样化。
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富有启发性的还有特殊材料制造商康宁（Corning）公司的首席财务官（CFO）詹姆斯·弗劳斯的以下声明：“我们特别专注于技术攻坚。我们觉得我们不是很擅长处理简单的事情。”[1]如果你把精力集中于困难的事情，那么实际上就很可能给竞争对手造成麻烦。
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在一般情况下，专注和集中是最重要的，处于中心地位。对自己的市场和专长领域的执着总是令人印象深刻的。隐形冠军平均有22年的市场领导经验。2/3的公司至少在5~10年前就做出过上一次具有里程碑意义的关于市场的决定。与此情况相类似，有一半以上的隐形冠军在10多年前在基础技术上做出了最近一次技术改进。[2]
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对市场的执着显示了隐形冠军的高度专注和稳定性。客户感受到这样一个坚定的承诺，他们完全可以放心地相信，隐形冠军始终会与他们在一起。“我们总是只有一个客户，将来我们也会只有一个客户，就是制药行业，”全球领先的医药包装公司Uhlmann这样说道。这句简单的口号里包含着专注的意味：“只有一个，就是正确的这个。”福莱希公司的说法同样清楚：“我们只做一样——但我们要做到最好。”福莱希只生产遛狗链，但仅这一种产品就有300个变体，这家公司遥遥领先地处于世界领先地位。
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战略还包括，什么是你不想要的。这与什么是你想要的同样重要。微软创始人比尔·盖茨在接受采访中曾多次指出这一条件的必要性。烘焙甜品欧洲市场的领导者Griesson-de Beukelaer公司的总经理安德烈亚斯·兰德对此尖锐地指出：“你不能拥有一切。否定确定意识。我们首先要问，什么是我们不想做的事情。然后，我们就可以更好地专注于需要做的事情。我们必须节约我们的资源来维持独立和没有负担。”[3]中小企业更应该遵照这一建议来自我约束，大多数隐形冠军都是长期这样做的。
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[1] Zitiert nach Peter Marsh, The New Industrial Revolution – Consumers, Globalization and the End of Mass Production, New Haven – London: Yale University Press 2012, S. 95.
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[2] 这些声明指的当然不是那些近几年才成立的隐形冠军。但即使是这些公司，也艮期坚持一经选定的市场定义。
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[3] Für mich gilt Ferrero als leuchtendes Vorbild, Interview mit Andreas Land, Absatzwirtchaft, April 2012, S. 14.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 专注于一个价值链环节
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在这些隐形冠军中，有一些企业只专注于某个特定的价值链。其中一个例子就是M+C Schiffer公司，它是世界上最大的独立的牙刷生产公司。这家公司只生产牙刷，因此它是只有单一产品的公司，并且也仅局限在价值链的某一环节，即生产环节。[1]这里的生产当然是大规模的生产，每天有超过一百万支牙刷出厂。这些生产是在德国、奥地利和印度的工厂里进行的。而这些生产出来的牙刷则是在那些知名的消费品公司，如宝洁、汉高等公司才被包装好的。另一个处在价值链组装环节的隐形冠军Aenova公司是欧洲最大的面向订单型药品生产商。Aenova每年生产100亿粒药片和180亿颗胶囊，但它的名字没有出现在任何包装上，所以消费者很难了解到这家公司。Aenova公司生产近400种药物，营业额达到了269000000欧元，这是一家典型的隐形冠军企业。而另一个隐形冠军Ludo Fact公司也仅限于集体游戏的生产和物流，这些游戏都是由出版商开发和销售的。[2]一家食品行业面向订单型生产企业Freiberger是欧洲最大的比萨饼生产商。与前面的例子相同，消费者依然不知道是谁生产了这些比萨饼。这类公司的一个关键的战略要素是汇集了多个终端产品供应商的订单。这种汇集导致了巨大的生产量，从而允许使用规模优势（规模经济），这是单个终端产品供应商所不具备的。面向订单型制造商，如Schiffer、Aenova、Ludo Fact或Freiberger也进入了其他行业，尤其是电子产品。在隐形冠军里，它们属于例外。但是，潜心于一个价值链环节告诉我们，通过专注能够在价值链中建立优势和有生命力的市场竞争地位。
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[1] 在这情况下，包装是属于生产的一部分，类似于下文Aenova公司的例子。
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[2] Vgl. Eine Spielanleitung ist in 24 Stunden fertig, Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30. April 2012, S. 17.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 归核化
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对于某些隐形冠军，它们正在经历一个归核化过程，也就是多元化的逆向过程。因此，齿轮箱制造公司格特拉克出售了占公司总销售额至少1/6的车轴件业务，而全心专注于齿轮箱。这家公司在一份新闻稿中说：“我们发展的目标是要成为一个全球性的、纯粹的齿轮箱专家，并且始终如一。”瑞典隐形冠军，世界第二的肾护理产品公司金宝（Gambro）放弃了边缘业务，以集中精力于自己的核心业务。归核化过程也许意味着放弃公司起家的业务。欧洲领先的饼干生产商Griesson-de Beukelaer起家于姜饼。但是由于盈利能力不足，这项业务被坚决地遗弃了。
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为了更加深入地说明归核化，我们再以博登湖地区一家商用洗碗机系统制造公司温特霍尔特–加斯特诺（Winterhalter Gastronom）为例。洗碗机有很多次级市场，比如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。整个行业的潜在的市场宽度非常大。然而，不同细分市场里的客户需求有很大不同。温特霍尔特公司在几年前做出如下评价：“我们分析了商用洗碗机的整体市场，发现我们在全球的市场份额远低于5%。在这个市场里，我们只是一个微不足道的跟班。这促使我们彻底修正了我们的战略思想。于是我们只专注于酒店和餐馆。我们甚至把公司名称也改为温特霍尔特–加斯特诺（译者注：加斯特诺意为烹调学家、饭店）。我们目前在全球宾馆/饭店这个细分市场里的份额是15%~20%，并且还在继续不断地攀升。在这部分市场里，我们始终是客户的第一选择。”这句话说明了一切归核化的问题。
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与温特霍尔特公司同样专注的还有BHS公司，它选择了专研个性化特色餐具。BHS的客户是众所周知的瓷器品牌Bauscher、狮牌（Hutschenreuther）和Schönwald温特霍尔特的情况类似，BHS产品政策的整体战略一直到销售环节都只限于这个细分市场。今天，超过两亿人每天使用Tabletop牌的餐具用餐，产品远销100多个国家。
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