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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149663]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第6章 深度创造独特性
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在管理中，讲到深度往往是指向价值链深度或生产深度等概念。人们通常说深厚的知识、深度解决问题的能力、深刻的洞察力和思想深度。作为描述空间概念的词“深度”，我们用它来形容一种从多种角度来看都属于隐形冠军的属性。法国哲学家亨利·柏格森在他的著作《时间与自由》[1]中说过，我们赋予抽象的内容以空间的概念，因为只有我们认知的空间才可以被探究。这同样也适用于隐形冠军的深度。深度可以向前朝着客户方向，也可以向后朝着供应商方向发展。类似的表达有前向一体化和后向一体化的概念。许多隐形冠军为其客户提供深度服务并且实现了良好的价值链深度和生产加工深度。因此，它们脱离了现代管理方法，比如外包。相比战略联盟来说，它们更愿意依靠自身的实力。它们甚至通常自己制造所需要的机器设备来生产它们的产品。深度有许多表现形式。深度往往是产品的独特性和隐形冠军自身优势的根源所在。同时，深度和与之伴随的封闭性构成了对专有技术流失和被模仿的有效保护。
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[1] Vgl. Henri Bergson, Zeit und Freiheit, Jena: Verlag Diederichs, 1911.
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隐形冠军：未来全球化的先锋 服务的深度
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市场定义的一个方面与专注策略有密切相关的联系，它以所提供的服务深度为特征。与此相对应，服务的宽度是指一家公司提供的不同产品的数目。深度在这个意义上指的是一个问题的解决方案的完整性或者所覆盖的价值链，也就是说，供应商在客户那里发现了价值链中的哪一部分。对于隐形冠军，我们主要观察到了以精确市场定义为依据所提供的深度服务。
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我们以温特霍尔特–加斯特诺，一家商用餐具清洗系统制造商，作为一个合适的案例来说明这种策略。温特霍尔特的策略在图6-1中的描述如下。
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图6-1 温特霍尔特–加斯特诺的服务深度
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首先，在前一章内容的意义上温特霍尔特–加斯特诺是集中专注的。对于商用洗碗系统，有很多细分的次级市场，如学校、医院、食堂、公共管理部门、军营、监狱，还有酒店和餐馆。市场潜力在整个市场范围也相应较大。然而，客户在不同细分次级市场的需求有很大的不同。正如在前面的章节中解释说，温特霍尔特–加斯特诺只专注于酒店和餐馆这一领域。
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但是重点集中只是温特霍尔特公司战略的第一步。因为专注于酒店和餐厅的前提是深化服务。这在温特霍尔特被解释为：“现在，我们的业务被定义为‘提供清洁的宾馆和饭店的服务者’并承担全部相关责任。我们把业务也扩展到水处理系统和自有品牌的洗洁精。我们提供24小时的优质服务。我们占到了宾馆/饭店餐具洗洁业务全球市场份额的15%~20%，并还在不断攀升。在这个部分市场中，我们始终是客户的第一选择。”所以温特霍尔特不仅提供洗碗机，而且提供水处理、洗涤剂和全方位的服务。客户得到的是问题的深度解决方案，而不仅仅是一件产品。集中和深度相结合使得温特霍尔特公司成为这一领域的市场领导者。
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高度集中和价值深度相结合的另一个例子是汉堡的Neumann集团。Neumann是咖啡原料生产的全球市场领导者。然而，Neumann不仅销售咖啡，而且还经营咖啡种植园、咖啡评级、金融，同时还经营出口和进口的物流，供应烘烤食品给消费国家。“我们以全面的服务满足客户的多样化需求，”Neumann集团如是说道。
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提高这里所讨论的供应深度被证明是许多隐形冠军的主要增长动力。基于其核心产品，隐形冠军已经决定了进一步接手客户或供应商的“价值链”的上游或者下游部分。这里，并购起到了重大作用。克朗斯最初是一家专业生产瓶子标签机器的公司，但现在它已经能够提供完整的装瓶系统。维特根公司开始只生产路面铣刨机，而今天，它可以提供一整套完整的平整和维护路面的服务，产品包括路面铣刨机、道路摊铺机、压路机和回收机。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 价值深度
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隐形冠军是如何来组织它们的附加价值的？它们的加工深度是怎样的呢？是喜好自制还是外包？在这些问题上，它们并不一概遵循现代的教导，而是被证明非常的“保守”。表6-1包含了附加值深度和加工深度的重要指标。
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表6-1 附加值深度和加工深度的指标
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附加价值衡量的是企业在购进的原材料上增加了多少价值和提供什么样的服务。因此，它对应的是工资、税收、利息和利润的总和。这个指标以占销售额的百分比来表示。隐形冠军的附加值深度为42%，这对于现代工业来说是一个非常高的百分比。德国工业这项值的平均数为30%。[1]所以，隐形冠军的高附加值深度非同寻常。究其原因，可能是因为它们不太对工作进行外包，于是，它们员工的工作特别能创造出价值。这两个原因可能都是符合实际的。
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[1] 2005年国内生产总值创造的价值，联邦统计办公室。
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