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隐形冠军：未来全球化的先锋 [:1704149744]
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隐形冠军：未来全球化的先锋 本章总结
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战略决定组织。相反地，组织结构深深地影响公司战略的执行力、灵活度、速度、贴近客户和成本等各个方面。组织管理包括了组织结构和流程管理两大部分，并且公司在这两个方面的基础上将自己的价值传递给客户。在设计和利用这些组织结构和组织管理时，隐形冠军所体现出来的独有的特点是值得其他公司学习的：
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·有专注的业务就会有简单的组织结构，而这是一个不容小觑的优势。对于那些典型的“单一产品和单一市场”的隐形冠军，职能型组织结构是比较合适的。
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·和大公司相比，隐形冠军的分工并没有那么细致。员工普遍都是“多面手”，这让公司更加灵活，与此同时也会增加员工的工作压力。
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·当公司的业务因为不同的目标客户的诉求不同而变得复杂的时候，隐形冠军一般就把组织结构转换为事业部制。这种情况下，如何贴近客户在这里是重中之重。隐形冠军并没有采用矩阵型组织结构，而是专注于针对客户群的事业部制组织结构。另外，它们的客户群是按照行业或者区域定义的。
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·那些进入了新的业务领域的隐形冠军，随之而来它们的组织变得更加复杂，隐形冠军意识到这样会伤害到它们的传统竞争优势。为此，它们很早就对这种风险作出反应，并且坚定不移地将权力分散化。
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·通常情况下，隐形冠军会将新的业务单独成立公司，这样也就尽可能地避免了矩阵型组织结构。一旦公司准备好了坚定不移地将权力分散化，那么尽管业务可能会因此而变得更复杂，但是它们依旧保留其“业务集中”的竞争优势。
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·隐形冠军的高管团队是很“迷你”的。隐形冠军的流程组织在尽可能地使用先进的信息技术，高管团队就利用这种流程组织来管理他们遍及全球的业务。不管对小公司还是对大公司来说，这种新的流程组织都是值得学习的榜样。
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简而言之，对典型的“单一产品、单一市场”的隐形冠军来说，功能型组织结构基本上天生就是为它们而设置的。而对于那些情况比较复杂的隐形冠军来说，它们可以通过提前并且坚定地将权力分散化而出类拔萃。这样，情况可能就更为复杂，但也能成功地保留隐形冠军主要的竞争优势，诸如专注、贴近客户和企业家精神，等等。隐形冠军们富有创意地实践着新的流程管理，并且在此充分利用先进的信息技术带来的机会。此外，由于隐形冠军的管理层和员工对企业有强烈的认同感，这就让这些“迷你组织”也能应付“大麻烦”的局面。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 第14章 激发员工
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在这一章的题目里面，我们用了“激发”这个词。首先，在描述隐形冠军的员工工作动力和职业定位的时候，“激发”这个词比“鼓励员工”、“激励员工”等类似的词汇更加准确。众所周知，员工的激发、身份认同以及主观能动性对公司的成功都有决定性的影响，而这是不言自明的。实际上，隐形冠军与众不同的地方就是遵循这个道理的必然结果。并且通过很多的现象我们可以看出，隐形冠军的员工是受到“激发的”。其次，隐形冠军蒸蒸日上的成长让它们持续不断地创造了新的工作岗位。不过，增长的重点不再是本土市场，而是海外市场以及那些对员工技能要求较高的岗位。另外，隐形冠军在绩效方面、缺勤方面和员工离职方面又表现得如何呢？虽然隐形冠军的员工数量有些“捉襟见肘”，但这却保证了比较高的生产效率和更为透明的绩效。另外，隐形冠军绝大多数都远离都市身处乡下，这就建立了雇员和企业之间的相互依赖关系。最后，在未来世界经济共同体的背景下，对隐形冠军来说，如何招募到“千里马”式的员工就成为另外一个巨大的挑战。
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隐形冠军：未来全球化的先锋 员工和就业
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作为雇主，隐形冠军扮演着非常重要的角色。在德、奥、瑞三国组成的德语区里，总共有1533个隐形冠军，它们在全球一共有320万名员工。平均下来，每个公司的员工数量都在2000以上。仅在德国，隐形冠军就总共雇用了140万名员工。德国的DAX指数公司是全德30家最大的上市企业，它们总共创造了160万个职位。两个数字对比一看，隐形冠军员工数量一点儿都不比它们少。
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除此之外，隐形冠军更为重要的任务就是创造更多新的工作岗位。随着业务的突飞猛进，它们也持续地创造着新的就业机会。例如说，来自科隆的易格斯公司是世界领先的塑料轴承和传动链条生产商，早在1983年的时候，它只有不到40名员工，不过目前员工数量已经增长到超过2000名。这2000名中，其中一半的员工是在德国，另外一半分布在它遍布全球的28个子公司中。通过我们的观察发现，在过去的10年间，每个隐形冠军平均每年都新增加75个职位。如果我们以全德1307名隐形冠军来计算的话，那么这些隐形冠军每年都要增加将近10万个就业机会。相应地，德国的隐形冠军在10年的时间里一共会创造将近100万个新的工作岗位。表14-1介绍了整个德语区的隐形冠军们所创造的数量可观的工作岗位。
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表14-1 隐形冠军创造的工作岗位
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在过去的10年里，德语区的1553个隐形冠军们，总共新增加的就业人数是110万多。相反地，那30家DAX指数公司仅在过去的5年间就已经裁了差不多10万人了。[1]其次，我们也注意到：这些所谓的新增就业数量，并不仅仅是本土市场，而是全球范围内的数量。那么那些新的工作岗位在哪里呢？答案是肯定的：主要是在海外。差不多2/3的新职位都是在它们海外的分公司里。再者，尽管如此，这也意味着德语区的隐形冠军在过去的10年里也创造了35.8万个新职位，其中在德国差不多有30万个新职位。这些数据也再次印证了我们的观察：隐形冠军在海外创造的那些新工作岗位，并不以牺牲国内的工作岗位为条件。在众多领域，隐形冠军们不但在国内市场，也在海外创造了许多就业机会。这也就证明了，隐形冠军对海外公司的投资并没有削弱本土公司的实力，反而是增强了。
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隐形冠军在本土和海外的员工数量的变化是很有意义而且其影响也是深远的。早在1995年，隐形冠军中61%的员工都在德国，但是到了2005年，这个比例就下降到了51%。不过，虽然只是刚好一半多一点，但不管怎么说本土的雇用人数还是占多数的。当经济危机发生时，情况就发生变化了，这是因为当欧洲国家陷入经济低迷的时候，那些新兴国家们却发展得如日中天。现在我们估计，本土的雇用人数能占到总雇用人数的40%~45%，也就是说隐形冠军的大部分员工在它海外的分公司，而且这个比例还会持续地增长。
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随着隐形冠军人才队伍的国际化，其企业文化和企业特质也潜移默化地被改变了。首先，从企业人才角度来说，隐形冠军们已经从单纯的本土企业摇身一变，成为国际化的企业。正如我们所看到的那样，隐形冠军在公司业务方面的国际化早就已经完成了，并且大约80%~90%的营业收入是来自海外市场的。然而，隐形冠军在人才方面的表现却不尽如人意。隐形冠军在人才和附加值的国际化方面，落后于其业务方面的国际化将近几十年。其次，随着企业在国际化进程上的快马加鞭，以及经济危机带来的各个地方极不平衡的发展速度，这些情况也在悄然改变。隐形冠军在某个区域的营业收入比重和当地的员工数量越来越相一致了。目前，有些隐形冠军有3/4的员工在海外，而且这样的隐形冠军们数量不算少。比如说，从事高温系统的RHI公司，希尔德巴赫博士创立的Elektrisola公司，捷孚凯公司和嘉利达公司。这样的企业还有其他许许多多的隐形冠军都已经成为全球的雇主。再者，在隐形冠军远征中的护航舰的最后一艘就是管理层的国际化，这个又是再次远远落后的一个因素。在下一章节中我们将深入地分析这个问题。
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对于企业里外籍员工比例的定量研究也能反映企业全球化的一小部分。在全球化的这个过程中，那种由不同国家地区和文化背景的成员组成的团队越来越多了。位于斯图加特–祖文豪森的保时捷公司总共雇用了来自55个国家的员工，并且公司总裁马蒂亚斯·穆勒也很高兴有更多的中国籍员工加入保时捷[2]。在阿迪达斯公司，工作着来自全球42个国家的员工。在Braun公司，仅它的市场部门的员工就来自15个不同国家。在我所在的西蒙顾和管理咨询公司也有来自32个不同国家的700多名员工。而在几十年前，很少公司有这样的人员结构。不过在未来世界经济共同体里，这将成为一种常态。另外，像研发这些一般都会安排在本国的职能部门，现在也越来越多地国际化了。比如说全球领先的智能传感器设备商西克公司，它在全球总共有13个研发中心并遍布全世界6个国家。还有世界有名的香精香料生产商奇华顿公司，它全球总共有39个“香料创造中心”和23个“香味创造中心”并且遍布在巴黎、班加罗尔、纽约、辛辛那提、上海、圣保罗、新加坡和南非等地区。此外，叉车制造公司凯傲也在全球拥有11个研发中心。
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