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专业主义 集权与分权
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扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
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如果希望通过合理的经营，制约由非合理性因素支配的领域，我们便会面临许多矛盾。在此我想介绍一家能把这些矛盾巧妙地组合起来，并增加收益的企业。这就是LVMH，它拥有路易·威登、克里斯汀·迪奥、娇兰、轩尼诗等共计39个世界知名品牌。该集团保持下属品牌企业的传统与个性，发挥集团规模经济的优势，建立起一个合理因素与不合理因素、理性与感性共存的体系。2003年，集团的营业额高达119.62亿欧元（合1.6万亿日元）。
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集团的管理者贝尔纳·阿尔诺是一位财务专家，他毕业于法国综合理工大学，后于哈佛商学院学习经营学。1984年，集团收购马塞尔·布萨克集团，控制了该集团下属的迪奥，迈出品牌商业的第一步。1987年，他就任LVMH的总经理之后，通过积极的并购，接连把具有悠久历史传统与良好顾客基础的高级品牌收购到LVMH旗下，建立了世界上最大规模的高级品牌联合企业。
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阿尔诺对收购的高级品牌并不采用中央集权式的管理方法，从这一点我们可以看出他卓越的经营才能。在财务方面，他引进了最新的方法；在打造品牌的过程中，他保证各品牌的独立，绝不插手。因此，虽说从属于同一个企业集团，但各品牌并没有失去独创性，而且各品牌在竞争的过程中不断创新，吸引顾客。正如他所说的那样，“品牌要想获得独创性，就要优先考虑市场营销。如果首先从经营的角度考虑，则无法取得令人满意的成果”，他非常了解有损于品牌创造性的不利因素。
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企业的协作效果，通过广告宣传、开办商店、招聘人才等方式得到最大限度的发挥。翻阅一下放置于国际航班上的杂志，我们可以看到几十家公司的品牌广告，它们几乎都是LVMH公司旗下的品牌。在全球的主要机场都能看到某一家分公司开办的免税店在出售自己的商品。持股公司LVMH对各公司的财会、人事、组织结构变动等做出战略决策。此外，还由各分公司的最高管理者组成委员会，负责协调整个集团的战略事宜，使整个集团的行动协调一致。
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经营者往往希望行使自己的领导权，在这方面，耐克的菲尔·奈特颇具代表性。他也收购了众多品牌，但与阿尔诺不同的是，他把任何一个品牌都“耐克化”了。其中有一件事非常滑稽，这就是他在收购1928年创立的美国高级品牌可汉（Cole Haan）时，在皮鞋底充进了“耐克的气体”。
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他这样做也许是因为喜爱耐克，但归根结底还是企图管理一切的天性所致。如果把旗下的所有品牌都耐克化，各品牌也便丧失了原有的魅力。可能有的品牌会在“耐克化”后获得成功，但从扩充品牌资产、开展协作这一目的而言，把多个品牌合并为一个品牌的做法是错误的。在合理经营方面，奈特是一位优秀的经营者，但在品牌管理方面却逊于阿尔诺。
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LVMH成功地解决了一些难以共存的经营命题，如发挥创造性与计件管理、继承传统技术与通过技术革新开发新产品、确保独立性与规模经济等。阿尔诺实现了这一切，我们从他的身上看到了一位天才经营者的经营才能。他是一位在媒体上较少露面的经营者，在《贝尔纳·阿尔诺如是说》一书中，他做了如下论述：
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企业的成功在于灵活操纵不合理与合理这两方面的因素，并把不合理的因素转变为经济效益。这两种矛盾互不相容，但由此产生的变化却是丰富多彩的。
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扬弃矛盾的能力在不断思考之中得到磨炼。商务专家是不能仅凭简单的二元论思考问题的。
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专业主义 全球化与本土化
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企业活动在某种程度上也必须考虑“按客户需求定制”。
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在第二章中，我曾经论述了在无国界的经济空间中与世界主要市场保持等距离，同步开拓世界主要市场的重要性。随着网络化与无国界化，即全球化的发展，消费者开始超越国家与文化背景，同时需要某一种商品。
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我把这些消费者称为“网络之光”（cyber-light），人均GDP达到1万美元，可支配的收入增加，8亿“网络之光”便会同时开始同一种消费行为。“网络之光”是通过互联网购物的。正如“iPod”在全球热销一样，同一种商品将会在瞬间大量售出。
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在当今时代，这种现象会发展得越来越快。顺便提一句，近5年来，移动电话迅速普及，全球已有10亿用户。如果用移动电话上网得以普及，“网络之光”便会一下子增加到10亿人，从而出现一个10亿人的无国界市场。全球若有哪一家企业认清了这一巨大市场的发展趋势，便能利用网络空间销售商品。
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业界只要出现一家真正开展全球化业务的企业，其他公司便会在成本竞争方面彻底丧失优势。例如，投入1 000亿日元的成本开发新药。在1.2亿人的日本市场，如果达不到人均约833日元的销售额，便无法收回这笔资金。然而，在10亿人的无国界市场中，人均仅100日元的销售额便能收回开发成本。开发成本的回收负担相差7倍，无国界市场意味着一个巨大的成本优势。同样，在制造与销售的过程中，固定费用的回收也是由市场规模决定的。这方面的费用必然体现于商品的价格，以10亿人的无国界市场为目标的企业容易制定灵活的价格标准，也容易获得利润。
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消费者的结构发生了变化，成本竞争的方式也与以往不同，因此企业必然要走向全球化。固守某一个地域，能守住的东西已不多。但事实上，在这个全球化的时代里，有的领域却正在开展“本土化”。ISP（互联网服务提供者）的事业便是其中之一。
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以称霸全球为目标的美国在线和eBay公司因无法涉足日本市场而最终撤退便是很好的例证。乐天在日本国内实力强大，但却不一定能在其他国家获得发展。雅虎在世界范围内应用较广，但在日本也只是应用于拍卖活动和宽带。该公司在世界范围内获得成功主要依靠的是本土化战略，它通过彻底满足地域需求，走上了一条迂回发展的道路。
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有些全球标准是无法改变地域标准的。这些领域大部分受语言和文化的影响。键盘的排列方法“QWERTY”本来并不合理，效率也并不高，尽管如此，由于过去的打字机性能低劣，打字速度过快便会损坏机器，于是只能采用这种低效率的排列方法。此类现象是历史造成的，无法改变。
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针对跨国企业的5个发展阶段，我曾经提出过一个概念，这就是“企业最终必须以知情者的身份在主要市场活动”。我当时用了“知情化”这个词来说明，简而言之，在所打入的国家中，必须像当地企业那样行动。索尼的盛田昭夫先生曾经在演讲中经常谈到的“全球的思考，地域的行动”至今仍是一个重要的概念。不过，有时“地域的思考，全球的行动”这种思维方式也是必不可少的。
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虽然一些企业在世界各地开办了独立的分公司，但只有分公司的数量众多，却并未充分发挥全球化的优势。
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全球企业不断加强对总公司的管理，在一个国家取得了成功，便企图把成功的经验推广到其他国家。然而每个国家的商业习惯都是不同的。虽然利用这种方法曾经获得过成功，但由于分公司开办在其他国家，发展受到限制，与当地的企业或自由度较高的当地分公司相比，行动容易迟缓。即使是全球化的商品，如果不考虑采用符合日本、中国、印度等各国地域特性的销售方法，也没有销路。同样的道理，企业活动在某种程度上也必须考虑“按客户需求定制”。
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