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专业主义 竞争与顾客
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细心考察顾客的需求，为了满足顾客的需求，对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。
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在制定战略时，考虑到竞争对手的因素固然非常重要，但不应该把它作为首要因素抓住不放。细心考察顾客的需求，为了满足顾客的需求，对公司在多大程度上能够自由行动进行周密的分析至关重要。此时，如果能够优先考虑顾客的利益，为此提高生产率并改进生产行为，便能建立起固定的顾客群，强化收益率与顾客忠诚度，提高顾客的购买欲望与购买能力。
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为此，重新定义“提高利益的关键因素”非常有效。从这一角度考虑问题，不用采取任何措施，商品化即可得到发展，在战略上缺乏吸引力而显得萧条的行业中也可出现成功的事例。墨西哥Cemex水泥公司采用了一种极为简单的方法，发展速度便远远超过了其他公司。
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水泥行业是一个成熟产业，这个行业的商品与竞争规则已经很难有什么创新，开展的竞争也是千篇一律。水泥的质量急剧下降，在注入混凝土搅拌车的瞬间便开始凝固，因此如果不迅速运输，便无法交货。在墨西哥这一开发速度较快的城市，存在着交通拥堵、天气、建筑工人的来源不稳定等因素，严格地执行运输计划非常困难。对于该公司的顾客——建筑公司而言，有可能在施工现场尚不需要水泥的情况下水泥便已运到；或者情况更糟糕，水泥尚未运到，致使公司高薪聘请的操作人员无所事事。
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1985年，任墨西哥Cemex公司首席执行官的洛伦佐·赞布拉诺认为，这项事业是有改善余地的。按照行业的习惯，水泥是以立方码（1立方码约合0.7646立方米）为单位销售的。对顾客而言，与水泥的价格相比，更重要的是确保在准确的时间运送到必需数量的水泥。赞布拉诺察觉到了这一点，开始考虑强化运输过程。
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标杆不一定是其他竞争公司。有些企业通过改变商业习惯成功地改进了商业行为，以这样的企业为标杆非常有效。
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为了清理由多年墨守成规的竞争形成的事业死角，Cemex引入了新的视点。首先是提高质量。在日本有一种方法非常普及，那就是“Why×5”（问5次为什么），问一问“为什么无法提高质量”，从各项指标中得出5个答案，然后从中寻找最根本的原因，着手制订解决方案。Cemex也是问了5次为什么，彻底查明自己公司的哪些能力能够满足顾客的要求。
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另外一种方法是标杆管理。标杆不一定是其他竞争公司。有些企业通过改变商业习惯成功地改进了商业行为，以这样的企业为标杆非常有效。Cemex以联邦快递和配送公司为标杆，建立起了一套系统，可随时改变混凝土运输车的送货地点。该公司优化了整个地域的配送模式，能够立即接受突如其来的订货，目前已能实现在接到订货数小时之内把水泥送到。有时可在几分钟之内完成交货，还可接受多次订货变更，甚至提前预测顾客的需求并制订资金计划。
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Cemex只不过是墨西哥的一家地方企业，如今在水泥行业已发展为全球第三，正在把全球第二作为自己发展目标。在新兴市场中，它在积极收购与组织结构变更方面取得了显著成效，2003年的销售额在30个国家的范围内达到71.7亿美元。
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Cemex的战略之所以取得了成功，其主要原因在于把事业的重心由商品转向运输服务，这才是顾客真正需要的。也就是说，把业务的重点由商品数量转变为交货时间——这在业务上只不过是一个简单的变更，但该公司甚至在信息、后勤、运输基础设施等方面都依照交货时间进行了变更，业绩指标和奖励制度也按照顾客的需求来改进，于是公司彻底的事业改革波及了整个行业。
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这种彻底的改革成为推进事业发展的强大动力。如果像Cemex这样，能够通过自身能动的行为，迅速发现改进顾客核心能力的方法，那么制约事业发展的因素便会烟消云散。进而即可放弃利润较低的商品，以顾客能够接受的价格为标准，制定自己公司产品的价格。
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从竞争的观点来看，竞争对手预料不到这是由于业务重点的改变带来的，因此无法轻易思考出对策。改变了业务的重点与业绩指标，即使不是永远，也能够长期获得竞争优势。如果能够提高解决问题的能力，重新创造公司股东的价值，则会收到更好的效果。
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印度人拉克希米·米塔尔带领的米塔尔钢铁公司在钢铁这一商品领域跃居世界第一位。他收购了发展中国家陈旧的炼钢厂，并不断努力对炼钢厂进行改造。日本只对最新型的设备感兴趣，他则另辟蹊径。如今，巴西、俄罗斯、印度、中国等国家对钢铁的需求量很大，在这一形势的推动下，公司的收益能力得到更进一步的强化。在未来时期，“世界第一”这个词很能说明问题，世界第一位的公司能够很好地把握多元经济的发展。总之，米塔尔钢铁公司已经走向全球，它通过“世界第一”的地位获得了控制21世纪经济的魔杖——多元化。
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专业主义 自由与统率
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如果对组织的领导力随着权力的集中而增强，个人变成组织的一个齿轮，便难以产生自由的构思。这样，组织便丧失了灵活性，难以适应环境的变化。
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对市场、顾客、商品与服务等事实进行的分析，就像是挤到调色板上的颜料，只不过是供那些具备战略头脑的人描绘自己构想的材料而已。接下来必不可少的是重新思考自己公司的商品和服务的本质是什么，究竟能起到什么作用，以及如何建立起设计、制造、销售商品所需的最佳服务体系。
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此时，自由的思考与行动决定着新事业构想的产生以及构想能否实现，而事业要想得到发展与继承，事业的主体必须统率从事该项事业的人们。总之，“自由”与“统率”这两种相互矛盾的作用在事业发展中是必不可少的。它们有时会在组织内部产生冲突。这是组织的一种发展动态，它们可以激发出组织的活力，训练组织对变化的适应能力。近些年来，很多组织都在不断摸索如何使这两方面平衡发展。
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不少组织尝试放松领导，扩大个人能够酌情处理问题的范围。毫无疑问，增加自由度是正确的方向。对员工的领导只在环境变化较小、遵循提前设计好的步骤完成工作即可提高生产率的情况下才能发挥作用。在如今环境变化剧烈、需要迅速做出反应的情况下，尽量扩大个人能够酌情处理的范围，反倒会提高生产率。此外，如果对组织的领导力随着权力的集中而增强，个人变成组织的一个齿轮，便难以产生自由的构思。这样，组织便丧失了灵活性，难以适应环境的变化。
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我们可以看看一个极端的例子，这就是经营陷入困境的日本的私营铁路行业。目前，各家私营铁路公司的财务非常紧张，其资产总额已经大大超过市值总额，这是由于泡沫经济时代实行的增加线路与沿线开发政策的失败，以及旅客人数减少造成的。而旅客人数之所以减少，是因为人口出生率降低，日本已进入老龄化社会。即使把线路与车站用地以及其他无法挪用的资产也计算在内，从经营效率的观点来看，依然存在着不容忽视的问题，因此市场给予的评价非常低。为什么会出现这种情况呢？
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这是因为日本的各家私营铁路公司沿用的依然是明治时期以及战后的商业模式，这种商业模式是由创建阪急电铁的小林一三先生以及创建东急电铁的五岛庆太先生开创的，日本的私营铁路至今仍然未能摆脱这一模式。首先铺设铁路、设立车站、开发沿线的住宅用地，其次配备公共汽车和出租车等交通工具，设立各家私营铁路的连锁超市与休闲设施以招揽居民和购物者，并配备医院与学校。与此同时，在首都范围内各家私营铁路的主要始发站和终点站开办大型百货商店吸引沿线的乘客。沿线居民增加，来自乘客的收入便会增加，同时地价上涨，来自土地的收益增加。
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这一商业模式的确带来了日本私营铁路的繁荣，这在世界上是绝无仅有的。开创这一模式的小林一三先生和五岛庆太先生具有出色的先见能力、构思能力和执行能力。遗憾的是，这些专家的智慧未能被以后的各组织所继承。随着时代的变迁，商业模式也在发生着变化，然而却没有出现一位能构思出新商业模式的人物，确实让人感到遗憾。这也许是因为铁路的公共性很强，而且铁路事业受到诸多限制，组织过于强调统率的缘故。
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银行的情况与此完全相同。通过合纵连横，银行仅仅扩大了规模，实质并没有任何变化。以前在大藏省采取的政府保护措施之下，银行只要能赚到差额利润，便可获得稳定发展。在那种环境中，没有必要提出新的构想，自由的构想反倒有可能扰乱行业秩序，成为一种干扰。银行受到呆账坏账的影响依然能够高枕无忧，企图通过公共资金和零利率等办法获得发展。银行依赖国民和存款人的需求存活下来，但我认为它们并不具备在21世纪生存的能力。
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