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2.1 “一步步地展开”
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Joe正坐立不安。到现在为止，公司的项目进行了一小半，可是Joe的工作刚刚开始便出师不利——CEO并不看好UCD方法体系，他似乎更欣赏习惯于直接进行产品规划设计的Kimi。“也许上司喜欢看到结果，而并不在乎结果有没有价值吧？”Joe一直在抱怨，最近也一直在想这个问题，“如果没有客观的研究，我如何能保证项目向正确的方向行驶呢？Joe非常清楚CEO担心UCD方法体系将带来设计阶段成本的剧增和工期的延长，因此他非常需要一个机会去证明他的方法体系很有价值。他在当咨询师时养成了极为严谨的思维习惯，而这种严谨是建立在不断收集信息、分析数据的基础上的，只有通过这些基础研究，才能自然产生出思维缜密而且很有说服力的报告，可是现在的问题在于——公司似乎并不需要这些报告。”
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“上帝会证明我是正确的，但是又有什么用呢？”Joe担心他会逐渐成为公司的不受欢迎者，因为他总会对产品规划与产品管理提出异议，而这种异议却总是基于并不被CEO认可的UCD方法体系，Joe不得不开始担心职业生涯的问题。“这是我的事业还是上司的事业？”这也许是每个职场人士都应该思考的问题，Joe感觉到自己的满腔抱负似乎正在偏离人生的航线。“如何才能让公司注意到我的研究价值？”Joe开始构思整套方案的时候，才发现真正的麻烦来了。严谨的结论需要严谨的研究，严谨的研究需要公司的支持，公司的支持需要CEO和董事会真正意识到UCD方法体系的价值，而这一切正在变成了一个永远没有出口的死循环。
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“说不定Mike可以帮我出出主意。”Joe突然想到了Mike，这是个非常精明的高级营销经理。Mike和Joe有很多共同点——他们对方法体系的正确性都非常在意，他们都将自己的职业生涯寄希望于项目的成功，此外他们都对产品设计非常感兴趣。
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短暂的交流过后，Mike开始逐渐了解Joe的难处所在，他问Joe：“你对流程有什么好想法吗？你对公司产品战略有多大把握？”
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“说实话，我对目前的产品战略完全没有把握，我想我们缺少数据和分析，我并不认为个人的良好感觉可以把握项目的成功，我希望将更科学的流程引入公司，我希望得到证据，我非常肯定这对我们的事业非常有帮助的。”Joe答到。
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“但是，如果立刻引入UCD方法可能意味着颠覆流程，而这将引起很大的成本效应，甚至这其中可能产生政治问题，我想我们应该一起好好想想。”Mike关切地说：“我虽然很支持你，但是我想提醒你，如果你想将正确的战略执行下去，那么我建议你千万不要着急。我想你可以从需求开始想想办法，把你的专长发挥出来。我想我可以帮助你。”
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“你的意思是一步一步地展开？”
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“是的，Joe。我想我们现在确实缺乏这样一个科学而规范的设计流程，但是比流程更缺乏的是一个引入流程的机会，而我想我们可以从需求分析开始。你听过非洲土人穿鞋子的故事么？曾经在美国有一间鞋子制造厂，为了扩大市场，工厂老板便派一名市场经理去非洲一个孤岛上调查市场。这位市场经理一抵达，发现当地的人们都没有穿鞋子的习惯，回到旅馆，他马上拍发电报告诉老板说：‘这里的居民从不穿鞋，此地无市场。’”
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当老板接到电报后，思索良久，便吩咐一名销售人员去实地调查。当这名销售人员见到当地人们赤足，没穿鞋子的时候，心中兴奋万分，一回到旅馆，马上电告老板：‘此岛居民无鞋穿，市场潜力巨大，快寄一百万双鞋子过来。’你知道我们总是会碰到一些状况，而面对这些状况总是难以取舍，因为我们总是对事物的本质了解得还太少，我为什么只凭借销售人员的只言片语就妄作决定？这正是公司目前非常需要去做的事情，我希望你能有一个合理的计划，我们从信息收集开始，一步一步展开计划。我相信，越多的信息，越有价值的研究，越能让我们接近事物的本质。你觉得呢？
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“谢谢你，Mike。我想我已经知道该怎么做了。”Mike的提示让Joe豁然开朗。企业中能通过常规的方法解决复杂的问题无疑是最好的方法，而Mike精于此道，用短短几句话便勾勒出大致方向。Joe想，如果和Mike长期合作，一定能学到不少的东西。
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（待续，见3.1节）
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精益求精：卓越的互联网产品设计与管理 2.2 需求调研
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爱斯基摩人需要冰箱么？历史上曾经有一个为爱斯基摩人设计冰箱的案例，两家设计公司竞标，其中一家设计公司就按照传统的冰箱经验直接开始设计，而另外一家公司则对爱斯基摩人展开详细的调查。前一家公司有丰富的冰箱设计经验，设计师按照自己的经验迅速完成了设计，但是后一家则不同，他们的设计师心中则带有疑问：“为什么爱斯基摩人需要冰箱？”后一家公司经过仔细研究发现，爱斯基摩人对冰箱的使用并非为了冰冻食物，而是因为冬天的蔬菜需要通过特质的冰箱来保持蔬菜的形状。当设计人员了解到这个关键点时，两家公司胜负已分。
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还有一个例子是洗衣机的功能创新。我们知道洗衣机当初的设计是用来洗衣服的，但是被卖到乡下以后，产品专员发现返修率上升指数很高，而且机器部件还有泥土。是乡下人的衣服容易脏么？产品专员的细心直接创造了新产品。调查中发现，很多农民用洗衣机来洗土豆，因为这个需求的存在，专门的洗土豆的产品被开发出来，销量一直不错。
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今天，各种产品已经深度地细分化，用户和市场的需求都被非常精确地“扫描”。我们采用各种方式去采集第一手的数据。用户需要什么、喜欢什么、潜在欲望又是什么，这些都是企业应该去用心研究的问题，这也是需求调研需要解决的首要问题。
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在互联网世界中，产品的核心竞争力来自对用户和市场的需求把握能力和体现水平。如果我们的网站是面向13亿中国人，那么我们就不能根据美国人的标准来进行设计。如果我们的对象是成都，那么我们也不能以上海的数据作为标准。我们要对谁进行设计？在什么样的市场环境下设计？这些人有什么样的需求？这才是需求调研需要解决的基础问题。
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一般情况下，用户研究和市场研究是劈开混沌的两把利斧，它们可以使整个战局立刻变得清晰起来。我之所以用“战局”这个词，是因为产品在成功前的任何阶段都是危机四伏的，而研究和分析能使这些危机及早地暴露出来，这些信息有助于我们进行分析与决策。
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在国内做产品的管理者经常会遇到这样的现象：总经理或销售人员兴冲冲地给你一堆产品建议，告诉你事情可能会向什么方向发展；经过大半年的辛苦，某一个产品终于上线了，而设计人员听信了一两个用户的言语，便坚持要把一些功能删除。作为项目负责人，我们需要推动项目组尽可能地开发充分满足用户需求的产品，但我们非常清楚，在任何一个项目中，来自内部和外部的需求总是层出不穷的，如果产品管理者没有更好的方法从这些杂乱事务中突破重围，那么这将会是一个令人沮丧的局面。当你希望控制一件事情发生时，你需要对这个事件非常了解。“需求”周围往往围绕着一系列的事件，是一个非常敏感的东西。只要你对它稍微掉以轻心，它就会马上站在你的对立面上。同时，需求又是一个非常重要的东西，任何产品的构想都需要它的支持，所以尊重需求是从所有杂乱的事务中突破的唯一方法。
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大多数的企业行为都是PDCA(Plan Do Check Action，计划—执行—验收—反馈）的过程，而P又包括了诸多的调查研究与分析。有效的研究包括五个步骤：调研目标、调研计划、信息收集、过程分析、按计划将研究反馈到产品计划中。我们现在来谈谈如何展开调研项目吧！
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2.2.1 “构建”与思想
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就如同思考我们如何为爱斯基摩人设计冰箱一样，不同的项目对应不同的研究重点。假设管理者将调研目标简单地定义为：“如何将某个设计网上金融交易项目的调研目标映射为了解现实中的金融交易如何通过网络方式进行。”其结果必定是项目钻进了模拟现实行为的死胡同，项目将一直伴随着诸如“为什么需要模拟现实行为”的问题，而这将很有可能成为该产品的致命伤。管理者必须善于掌舵，在任何一项研究中，调研目标的产生并不是通过简单估计，而是基于对调研项目的充分理解。Facebook之所以能够对它的社交地图进行组织，是因为扎克伯格对同学们在做什么、希望了解什么、有什么样的外在特征非常了解，基于此，它一开始便满足了哈佛学生的需要，接下来便迅速走红。
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任何一个事物的发生并非偶然，而是在特定时间和环境下的某个商业行为的必然产物，这些特定的时间和环境（我们可以理解为包括团队、个人经历、社会环境等外在条件）则成为一个产品成功的基本要素。我们可以通过调研，对这些要素以及条件与产品的关系得到更充分的认识，这些认识是知识管理中非常重要的组成部分。为了使我们的调研更加高效，我们需要对整个调研行为进行构建。
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