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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 推荐序一
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预算管理是管理会计重要的组成部分。自其诞生以来，预算管理在管理思想上不断与价值链管理、战略管理等融合，形成独具特色的预算管理理论。实践中，实施严格的预算管理已经成为大型欧美企业的管理“惯例”，是整个公司管理体系不可或缺的重要组成部分。
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比较而言，我国企业的预算管理起步较晚，近些年虽然得到长足的发展，但总体而言距离先进水平尚有差距。在许多企业中，虽然预算管理解决了有和无的问题，但是往往被视为一个纯财务的概念，被看作是上下级之间讨价还价和争夺财务资源的工具。我们不难发现，大部分企业的预算管理还停留在重编制轻管理、重形式轻实质的阶段。
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近期有幸读到《全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙》一书，对北京农投的预算管理理念和实践进行了详细的描述和总结，让人有一种眼前一亮的惊喜。细细读来，有如下一些感触。
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首先，是真正的“全面”预算。在北京农投，预算管理不再局限于财务资源的分配，而是包括了时间、人力资源甚至领导的社会资源等非财务资源。预算管理的本质是管理，北京农投的预算管理实践是对全面预算管理的生动诠释，也有助于企业动员、协同各种资源，取得最佳的管理成效。
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其次，在方法论上进行了创新性尝试。预算管理强调与战略的连接、与作业的贯通，但在实践中，战略与预算两张皮是一种特别常见的现象。预算与战略之间存在无形的鸿沟，而如何跨越这个鸿沟存在方法论上的缺失。北京农投在预算实践中，提出了“事项”这一有力的工具，将战略、预算和日常工作紧密地结合在一起，并通过格式标准化，形成了可以指导企业预算管理实践的方法论。
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再次，用预算管理塑造企业文化。管理目标必须依赖人的行为来实现，管理过程也是一个改变和塑造人的行为，以达成预期目标的过程。“协作大于分工，过程驱动结果”，是很多成功企业组织文化的共同特征。在很多公司中，分工带来所谓的筒仓效应，群体之间以及个体之间多冲突、少协作，多争夺、少共享。然而，在北京农投，协作是第一位的，提出协作需求、接受协作邀请都是公司内部“做事”的惯例。对做事的关注也就意味着对过程的重视，因而结果自然往往水到渠成。在鼓励合作的文化的塑造过程中，预算管理发挥了重要作用。可以说，北京农投的管理实践将预算提升到了文化的层面，更加彰显了预算管理的价值。
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最后，预算管理的“生命力”取决于信息化的水平。试想如果试图通过手工抑或繁杂的系统来实现管理，无疑会给本就繁忙的工作增添新的负担，这样的预算管理很难有生命力。北京农投的预算管理信息系统很有特色，化繁为简，把业务的语言转化为财务术语，逻辑简单清楚，确保了业务外核和财务内核的有机统一，也就是我们提倡的财务业务一体化。
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经济转型过程中的中国需要广泛引进国外先进的管理理念和方法，更需要中国企业界和学术界结合中国本土实际进行开拓性创新。本书是一本提炼中国企业在预算管理领域创新性实践的著作，应邀为之作序，是我的荣幸。在隆重推荐本书的同时，我们也热切地希望，有越来越多的中国企业能投身于创新性管理实践，贡献出更多具有中国特色的原创性管理思想！
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李扣庆
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上海国家会计学院院长
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 推荐序二
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具有远大理想的公司都会拥有卓越的战略，然而决定公司成败关键的往往不是战略有多优秀，而是战略的执行。众多国际知名公司，虽然都是以远大理想和抱负驰名世界，但实际上在这些公司中，内部管理的制度化、标准化和流程化造就了这些公司一流的管理能力和执行能力。我认为，在战略的执行中，最重要的工具之一就是预算。
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预算，可以说对所有的中国企业都不是一个陌生的词，应该说是一个耳熟能详的词。现在，没有哪一家企业敢说自己是不搞预算管理的。预算管理，上可以连接公司战略，下可以指导公司运营。但实际上，很少有公司敢于宣称自己的预算做得好，做得到位。最起码，在我的所见所闻中，预算真正发挥战略执行作用的，寥寥无几。
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受北京市政府和国资委的委派，自掌舵首创集团以来，我深深地为首创人艰苦创业、奋斗不息的精神所感染，也为成为首创人而感到骄傲。首创作为北京市国资委所属的大型国有集团公司，自1995年重组以来，坚持改革，勇于创新，不断优化产业结构，大力推动管理变革，持续强化公司治理，在国有企业市场化改革的征程中，实现了跨越式发展。现在，首创集团已经构建环保产业、基础设施、房地产和金融服务四大核心主业，总资产超过2500亿元。
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作为首创集团董事长，带领首创集团保持发展势头，明确未来的发展战略非常重要。但同时，战略执行问题也一直是我困扰已久的难题。听闻北京农投的预算管理非常有特色，在战略落地和执行中非常有一套。细细品味，很有价值，有如下几点值得深思。
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1.将战略思考转化为具体行动
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作为董事长，我经常思考的问题是战略发展。但如何将头脑中思考已久的战略构想付诸实践却是一件让人颇费精力的事情。很多时候，许多战略想法因为无法贯彻，得不到有效执行而半途而废。北京农投创造性地提出了“重点事项”这个方法，给战略落地提供了方法论。北京农投的“重点事项”主要来源于公司高层在构思公司战略时的主要想法，通过“重点事项”这个工具加以表达。“重点事项”作为管理工具，不仅具有形成标准，而且用“事项”这两个字，更容易得到执行人的理解和共识，减少了执行人对“战略”的空洞感。当战略构想转变成了需要做的若干事项，战略落地就是水到渠成的事情了。
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2.资源的合理配置
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公司发展离不开资源的投入。可是当面对偌大的摊子和若干个想法，有限的资源只能满足少部分需求。每一个管理者都会碰到这样的难题。作为董事长，我也经常处理争夺资源的难题。在北京农投的全面预算管理2.0中，重点工作是有层级的、有排序的，而且这种层级和排序是经过上下级之间的讨论达成一致的。这就从机制上保障了资源有限时的优先保障关系，突出了“战略重点”在事项中的引导作用。这样，战略导向的企业管理才有可能变成现实。
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3.协同
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分工是现代企业的一个特征，在专业化要求越来越高的情况下，分工似乎成了一种必然的结果。但从管理上看，分工的基础是合作。一个优秀的公司，它的基因必定是合作的，是协同的。反面例子不胜枚举，然而很少能看到公司从制度上保障协同。北京农投的全面预算管理2.0中的“协作单”是一个极具创新的工具，从提出协同、接受协同、执行协同，到实现协同，协作单实现了很多企业梦寐以求的“合作共赢”。
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北京农投的全面预算管理2.0还有很多值得思考、借鉴和推广的地方，希望借此成书之际，北京农投的预算管理实践能够带动首创集团的管理创新，构建中国特色的管理理论和管理实践，为发展中的首创集团乃至转型中的中国经济提供“管理”增长力！
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