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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 自序二
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德鲁克在《管理的实践》中指出：“管理需要的原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。”“目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。”北京农投在全面预算管理2.0的实践过程中，践行了德鲁克提出的管理理念，解决了管理者常见的8大难题。
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1.将领导的思想转变为员工的行动
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由于领导与员工的位置不同，所以接触的人和事自然不同。员工接触的多是内部人员和部分客户，而领导接触的经常是外部市场、同行高管、行业精英，并通过参加各类会议和参阅各类文件等了解许多与本企业相关的各类信息，自然就会对市场的需求与本企业之间的差异看得更加清晰。这样，在领导的头脑中就会产生改变现状的想法或冲动。有些时候，领导经常把自己的一些想法讲给下级听，但是由于众多的信息不对称，下级短时间内无法准确理解领导的意图。最让人无奈的是，当领导讲完自己的想法后，常看到的是听者那双迷茫的双眼。
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这就要求领导将其想法具体化。比如，领导的想法是摘下月亮，那就要将这一想法分成几个事项。第一件事是派人去找一个能登上月球的梯子，第二件事是找一个能够装下月亮的袋子，第三件事是找一个能够攀爬这个梯子的人。如果领导的想法是夺取江对面的阵地，那么第一件事就是要找到100把斧头，第二件事是要砍下1000棵树，第三件事是要绑好100个木筏等。把想法事项化是实现领导想法的第一个阶段。第二阶段是把这些事项分派到人。那么，是否由领导直接把任务派到岗位呢？我们说这是不可能的。因为领导没有办法直接指挥不同的岗位，这不仅牵涉越级指挥的问题，而且也是领导的精力所不能允许的。
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全面预算管理2.0可以很好地解决这一问题，领导通过长期的思考，在年度末将自己的若干想法具化成若干事项，以重点工作的形式融入全面预算之中。职能部门（或预算2.0的组织体系）可以对每项工作提出具体的阶段性目标，然后按照职责的划分落实到部门及岗位，同时列入考核范围，具体的岗位可以根据要求对每一项工作的完成提出具体的途径和方法。这样，领导的思想就得以落地，而不至于领导推不动或直接进行指挥。
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2.促进战略的落地
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战略之所以往往沦落到抽屉一锁、墙上一挂的境地，其主要原因是，战略是规划性的文件，离工作计划尚有一定的距离，需要有一个组织去推动战略的实施。而战略的主管部门按照管理职权，没有直接管理其他部门及各下属公司的权力。在企业中，任何事情都能管的只有总经理。但如果什么事都得由总经理出面，这根本就不现实。因为一个企业同一个国家一样，只靠一个人来治理是不可能实现目标的。这就要求有一个管道将战略与日常工作衔接起来。全面预算管理2.0就非常恰当地充当了这个管道和桥梁的角色。
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在实施全面预算管理2.0后，每年末战略主管部门根据战略的整体规划，提出当年的各项重点工作。重点工作的提出不是盲目的，而是从三个主要方面去考虑平衡。第一类重点工作是从长远考虑现在要做的铺垫工作。例如，公司从战略角度考虑要求其各子公司从下一年开始增加牛肉进口业务以增加进口额度。但这个子公司从未做过进出口业务，那么当年有许多前期的工作就需要进行相应准备。例如，行业准入资格的报批、国际业务团队的组建、资金的调配、采购目的地的确定、仓储运输、报关、销售、结算等。为了做好以上准备工作，战略部门就拟定了一项重点工作，即“完成一单牛肉进口的业务”，目标是“销售完毕”，并对这项工作确定了考核分数，列入了考核范围。这项工作的确定有其特点，它没有规定进口多大额度，也没有规定赚多少钱。也就是说，这个子公司哪怕只进口一斤牛肉，而且赔了钱，但只要是一个循环做完了，那么这项工作的考核分数也可获得。这是因为进口量无论大小，都要去批资质建团队，都要走完整个过程，当年的目的是获取资质，建立团队，疏通渠道，建立相关的外部关系。至于进口量的大小，根据目标企业的资金情况、销售能力自行决定。这是为下一年度给这个公司下达完成进口额10亿元的战略目标做准备。
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第二类重点工作是完成当年指标的关键节点，战略主管部门依据战略规划的要求，下达当年的经营指标。关于经营任务指标，许多单位是由业务主管部门下达的，但这样战略部门与业务主管部门的沟通就具有成本。由战略部门下达指标，由业务主管部门组织实施可以较好地解决这一问题。这些关键的问题解决了，实现目标的可能性就会增加，不确定性就会减少。
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例如，根据当年的整体测算，资金相对紧张，要想完成当年的投资并购任务，资金的保障是关键节点。把融资2个亿，确定为重点工作。通过预算程序分派给财务部门去完成，并纳入对财务部门的考核，因为这项工作一旦完不成，投资部门的工作就会完不成。如果挤占其他资金，那么可能影响研发，影响生产，甚至影响按时发放工资，造成多个部门完不成任务。
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第三类重点工作是补齐企业的短板。
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任何一个组织都面临一个共同的问题，即构成一个组织的各个部分是优劣不齐的。而劣势的部分，往往决定一个组织的水平。因此，任何一个组织都应思考自己的“短板”，并尽早补足它。
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企业管理者必须清楚自己的企业“短板”何在，并随时进行补短。当然，组织的长板与短板是相对而言的。那么，“补短”的任务自然也是要随时进行的，而且是一项长期的任务。
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企业的短板各不相同，有的可能是组织机构设置问题，有的可能是考核分配制度问题，也有可能是对市场的适应问题，或资产结构问题。你觉得你的客户量制约了你的发展，你就把增加客户量作为你的重点工作。你认为你的资产负债率高了，你可以把降低资产负债率作为重点工作。你认为应收账款占压了太多资金，你可以把降低应收账款作为重点工作。总之，补齐短板定能提高企业的整体水平。
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上述所说的领导的想法具化为重点工作后，应交给战略主管部门纳入这三个部分，通过全面预算管理2.0这个渠道才能分派到各相关单位去落实。
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当然，凡是被确定为重点工作的，不管用定量的还是用定性的方法，都要确定好完成标准，列入考核范围。同时，战略主管部门负责重点工作是否完成的考核，这样战略落实的问题通过全面预算就彻底得到了解决。
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这时的战略部捧着战略规划的尚方宝剑，观察着系统内部各部门的具体运行，有点倚天把剑观沧海的味道。
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3.能够完成对资源的优化配置
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全面预算管理2.0和传统预算相比对资源的概念有了不同的理解。传统预算把资源简单地理解为财务资源，资源的主要指向是企业所拥有的资本，以及在使用资本过程中形成的企业独有的管理体系和财务关系网络。这样，在全面预算管理2.0中资源的概念有了大幅度的扩展。它包括传统认识上的财务资源，同时扩展了非财务资源。例如，企业的设备设施、人力资源、时间资源和社会关系资源等。
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全面预算管理2.0有一项非常重要的工作，就是前面讲过的确定重点工作。但确定重点工作如何能与资源配置联系起来呢？这要从重点工作的分级来分析。
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实施全面预算管理2.0以后，每年的10月份就开始进行下一年全面预算的启动。全面预算的开始是以确定重点工作为标志宣告启动的。这时，总部领导、各部门、各子公司及子公司各部门要把下一年度重点要做的事情罗列出来。这样，罗列重点事项的工作由四部分组成。第一部分是公司高管和总公司各部门站在全局的角度考虑系统（总部和各子公司）的重点工作。第二部分是各子公司领导站在各子公司的角度考虑各公司自己的重点工作。第三部分是总公司各部门的经理和子公司部门的经理站在本部门的角度考虑本部门下一年度的重点工作。第四部分是员工从自己工作岗位的角度出发去考虑本部门应设定的重点工作。
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以上这四部分人员是背靠背同时“码事”的。事项罗列完成后，由部门级先进行优化筛选，根据本部门的综合能力确定重点工作中认为重要的事项，并可以调整为公司的重点工作。公司确定重点工作后，报到总公司，总公司根据领导和相关部门所确定的工作，结合各公司报送的重点工作平衡筛选，确定系统的重点工作。总部形成重点工作的初步意见后，与总部各部门和各子公司进行讨论，形成上会材料，通过预算委员会和总经理办公会审批确定为系统级的重点工作。这些系统工作关乎全局，各公司要统一进行平衡，根据资源情况首先保障系统级重点工作的完成，再根据自己的能力调整确定公司级的重点工作。各部门在确保系统级和公司级的重点工作能够完成的基础上确定部门的重点工作，至此一个年度内的三级重点工作确定完毕。被平衡筛选掉的事项不得配置资源。这样就保障了资源的优化配置，保障了好钢用在刀刃上，避免了以小山头的利益为前提相互争抢资源。
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4.使收支可控
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传统预算对于收支的控制已经起到了非常重要的作用。也可以说，这是预算管理的看家本事之一。
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