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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 1.2 北京农投的解决之道：全面预算管理2.0
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不懂预算、不懂升级版预算的领导将成为落伍的领导。学会全面预算管理2.0，熟练地使用全面预算管理2.0这一管理工具，将会事半功倍，并且体会到其中无穷的奥妙。
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以上这些问题是企业管理中的共性问题。既然是共性问题，就有必要寻求一种解决之道，使众多的企业管理者和企业从中受益。人们有理由怀疑能否使用同一种管理工具，去解决以上全部问题。但答案是肯定的，而且这个工具已经找到了，它就是人们并不陌生的预算管理。当然，要为传统的预算管理注入新的活力，我们把它定义为全面预算管理2.0。
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在企业的管理者面前有数不尽的管理理论和管理工具。战略研究者强调战略管理的重要性，过程管理研究者偏爱制度管理和流程管理，项目管理研究者注重目标导向，绩效管理研究者推崇平衡计分卡，企业文化研究者青睐文化引领。
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对于同一个企业来说，在一段时间内只能侧重使用一种管理工具，而不能什么工具都一齐上，什么药都一起吃。如同踩刹车不能同时踩油门一样，这个工具的使用要起到牵一发而动全身的作用，收到提纲挈领的效果。它应同时满足以下三个条件：
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第一个条件是，它能涵盖企业的众多要素，能够对企业的人力、物力、财力、信息等进行全面涵盖。这个工具要像一张网，能够把企业运营的主要事项收纳进来统筹协调管理。
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第二个条件是，它不仅不能排斥其他管理工具的使用，还需为其他工具的使用提供支持。它要像瑞士军刀一样，不管是剪子、刀子、叉子还是锥子，都可以参与进来发挥功能。它的作用不仅仅是一个管理工具，更重要的是，它要成为一个管理的平台。
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第三个条件是，它要能够为企业众多的管理工作提供接口。这一工具要能够上连战略，下接工作计划；既能为过程管理提供载体，又能为结果管理提供依据；既是控制的工具，又是释放的管道。它要像万能插座一样，连接众多的终端，使其各显其能。
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这个工具应该是企业管理者手中的法宝，管理工具中的王牌。将目前理论界和实业界所能提供的工具进行比较，唯有升级版的全面预算管理2.0可担当此任。正可谓预算本无争冠意，王牌自落预算家。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 1.3 预算管理的常见误区
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事物在发展，时代在进步。一切旧有的东西都必须洗心革面跟上时代的发展，这样才能在新的形势下发挥其作用。预算管理也是一样，经过几十年的运行，认识要再扩视野，理论要重新梳理，实践要重新审视。
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预算管理对处于经济转型期的中国企业来说，还处于起步和导入阶段，在理论上仍然存在许多疑虑和误区需要澄清，在实践上更是存在许多操作层面上的问题需要梳理与提升。我们调查、研究后发现，预算管理在我国的理论与实践方面均存在着一系列问题，尽管我们认为这些问题的产生具有一定程度的必然性，可谓“发展中的问题”“改革中的问题”，但是不可小视。目前的预算管理在实际运作上存在不少误区或难点，主要表现为以下几方面。
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（1）预算概念：把预算视同财务预算，把所有预算工作都归结为财务部门的工作。
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很多时候人们把预算等同于财务预算，甚至视为财务部门的预算。但预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统，涉及经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们努力的目标。可见，预算不只是财务预算，财务预算只是各种预算最终的汇总表现形式；预算也不只是财务部门的事情，预算管理的范围远远超出了企业财务管理的范围和财务部门与人员的权限，其是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。财务部门在预算中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。
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理论上，预算管理的功能有多种，但是，在实践中对预算管理的功能认识上的偏差，往往使得人们把预算仅仅当作控制费用的工具，预算的其他管理功能却被忽略了。从一份调查结果可以看出这种倾向：“企业普遍编制了生产、销售和费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、利润表、现金流量预算的编制并没有引起企业应有的重视。”这说明企业预算对公司战略实施的支持功能应用有偏差。
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（2）预算组织与领导：总部在预算工作上因“官僚主义”而缺乏决策力，各相关职能部门因“条块分割”而缺乏整合力。
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预算前提是公司目标与经营战略，但是一些公司的发展战略略显宽泛，战略表达存在“官僚主义”与“形式主义”。比如，有的公司提出的投资战略是“强本固基、同业兼并、纵向延伸、跨业拓展”；还有的公司提出了“四跨四化”战略发展目标，即“建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团”。这类“战略”表达过于宽泛，“战略”规划十分粗糙，很大程度上使人不知所云，无法编制数据化、可操作的预算。
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在预算指标的形成路径上，总部的表现与其应有的决策地位和控制功能不符。预算中经常遇到的问题就是预算很可能成为上级和下级讨价还价的过程，各分支机构得到资源（资本）的多少取决于双方博弈的能力。
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另外，预算从编制到实施，再到考评，需要有一系列良好的平台，其中之一就是流程再造与体制梳理。组织流程和管理体制是我国大多数企业成长与发展过程中的瓶颈问题之一。具体表现为组织运行与战略脱节，战略规划缺乏组织支撑，集团总部定位模糊，组织机构规模庞大，部门设置随意，权责关系交叉，特别是在预算工作中，财务、战略规划、人事、业务经营、审计等职能部门缺乏必要的沟通与配合，在这样一种内部环境中推行预算管理的结果是可以想象的。
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（3）预算模型：缺乏对公司盈利模式“个性化”和对企业经营管理上“长处”与“短板”的具体分析。
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目前，在预算管理制度建设上，一些公司要么过分强调预算管理的理论性，而使企业预算管理制度体系很像一本人云亦云的“教科书”，要么过分强调企业所处行业特征和业务流程的特殊性，而使预算管理的真谛面目全非。理论上存在着多种可供选择的预算模型，如以销售收入为起点、以目标利润为起点、以现金流量为核心等，根据权变理论，企业应依据主要权变要素相机选择。影响预算模型的权变要素主要包括：市场环境的不确定性、组织规模、技术进步、战略、文化等。以战略为例，企业的战略制定针对每个企业不同的竞争“优势”与“劣势”，这就决定了每个企业的战略不可能完全相同，预算模型的选择应该体现不同企业的战略重点的差异。另外，同一企业在不同时期战略可能不一样，预算模型也会相应变化调整。总之，不存在唯一的、普遍适用的预算模型，企业应该基于不同的战略、市场环境、组织规模、技术水平，进行相应的选择和调整，找到一个具有普适性，又能够个性化表达预算的途径和方式。
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