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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.5.1 协作大于分工
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构成企业的各级组织及每一名员工都有着不同的分工，在企业中都扮演着不同的角色，承担着不同的职责。分工的目的是提高效率，发挥集体优势，社会的进步也证明了这一点，分工确实带来生产效率的显著提高。但是，当目标不一致或目标模糊不清的时候，组织成员就会各自为政，以自我为中心行事，很快出现组织涣散、效率低下、成本增加、效益降低等一系列问题。
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有分工有配合，组织运转才能高效，而配合的前提就是沟通和协调。承前启后的全面预算过程是人们认识组织目标，充分发挥一己之力为之努力的重要过程，目标和行动的沟通与协调显得尤为重要。企业作为组织其行为规范的主导者需要协调各项资源已经毋庸置疑，而利用预算手段进行沟通协调曾经是人们忽视的问题，尤其是围绕组织目标和企业发展进行的沟通。而北京农投在应用全面预算管理2.0时恰恰以此为出发点，首先通过系统设计、组织工作，大力宣贯“协作大于分工，配合优于本职”的工作理念，促进沟通、协调，为协作开展提供条件。
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北京农投倡导的是“协作大于分工，配合优于本职”的理念。在北京农投的预算管理体系中，重点突出协作大于分工理念，强调在预算编制环节由需求方发起协作，将协作工作排入部门和个人工作计划目标，并制定协作仲裁机制，推进和落实全员协作的正常开展和实施。譬如，在年初制定预算时，A部门把需要B部门支持配合的工作提交给B部门，并就事项内容、完成时间、完成标准进行充分沟通，B部门将该事项列入本部门预算，并责任到岗。若因B部门完不成此项工作而导致A部门不能及时完成工作，B部门的预算考核将受到影响。A部门工作完成的同时，也能很明显地看出B部门给予的支持。这样使得部门间配合大于竞争，部门的支撑作用排到第一位。年初通过预算，把任务完全下放，这样的工作安排相当于打一个提前量，工作有序开展，也会增加员工工作的幸福感，减少因经常充当救火队员而带来的怨气冲天。“极端情况下，北京农投领导班子突然消失一两个月，各部门的工作也会正常运转不受影响。”长此以往，协作就成了一种习惯，一种和谐而有活力的企业文化也可随之形成，这种文化反过来又会促进预算管理的效率和效果的提升。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 2.5.2 过程驱动结果
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在“协作大于分工”的基础上，北京农投在预算管理中还推崇“过程驱动结果”的预算文化。全面预算管理2.0创新性地提出了将事项作为预算管理的核心，突破了传统预算“有多少钱干多少事”的思维陋习。在全面预算管理2.0中，首先要从战略需要、关键节点和薄弱环节三个角度思考预算年度要做的重点工作，并由此形成标准格式的“事项化的预算目标”。
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在这个目标中，预算编制人和责任人需要明确如下事项：预算年度内要干什么（事项/指标）、为什么干（目的）、干到什么程度（完成标准）、什么时间干完（完成时间）、完成目标的优势和劣势是什么（环境或条件分析）、谁来干（责任人）、怎样干（步骤、途径）、需要什么支持（资源配置）等。这些内容需要预算编制人和责任人之间通过全面沟通达成一致。
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企业作为一个组织，组织效率是组织目标的达成情况，其健康、高效运转是每个企业家所希望的，作为管理控制系统的预算管理能够担当如此重任。全面预算管理2.0的预算逻辑设计的首要目的就是加强沟通、增进沟通，沟通目标、落实目标、沟通资源、落实协作、明确责任、形成契约无一例外地在保障组织发挥协同效应，使各级重点工作与各岗位的主要工作都得到统筹安排。年度内要干什么、谁来干、怎样干、干到什么程度都做到了胸中有数，使被动工作变为主动工作，保证目标一致，提高组织的效率。上下级之间、部门之间、岗位之间进行了反复充分的沟通，明确了需配合的事项、时点、方式、标准等，为工作的协同进行了必要的准备。
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通过这样的安排，在全面预算管理2.0中明确了各级各岗位在预算年度要完成的事项，而且所有事项都是经过编制人和执行人相互沟通、达成一致的结果，预算目标的标准格式也保证了对预算目标内涵的理解一致。在这样的前提下，北京农投的预算管理中，特别强调以做事为导向，以事项为核心。各级各岗位做好每一件“事项”，落实每一个预算目标，从而达成预期结果。
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当然，要实现这样的管理体系，沟通和协调是核心。沟通协调的过程，其实也是传导企业管理理念、工作理念，促进企业和个人就目标达成，寻求最佳解决方案，追求卓越的过程。作为管理者，在目标下达分解过程中要深入到基层，有针对性地听取建议，沟通下达目标的目的。因为有主题，所以预算的过程是一个非常好的沟通环境，也是头脑风暴的好机会，从上到下共同为目标达成献计献策，这是将领导的思想变为员工的行动、让员工参与管理、相互学习提高和传授企业知识的最好机会，会更有助于全员齐心协力完成目标。这一过程甚至可以成为发现人才、形成凝聚力的大好机会。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 第3章 制度先行：权变的全面预算管理2.0制度
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3.1 基于战略的预算管理制度
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预算管理通过历史的发展和实践，逐渐清晰了其功能定位。
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—the author’s words—
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公司预算自产生至今，由于其所独具的从计划到控制、从财务资源到非财务资源、从组织到个人的系统性和综合性，一直是现代工商企业管理控制系统的核心组成部分，在企业中被广泛运用。长期以来，企业资源配置与经营规划都是借助预算这一传统管理控制工具来实现的。究竟什么是预算，人们给出了多种定义，但近年来的一个显著倾向就是人们越来越强调它的战略内涵，如安达信公司在“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）中对预算的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”英国GKN集团的定义更加简单明了，即“预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。”结合预算在我国企业的运行背景和企业运用的最佳实践，人们对我国企业所运用的预算进行了全面而系统的概括和总结，即：
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（1）公司预算是与公司治理结构、企业组织结构相适应的“游戏规则”。
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（2）预算管理是公司战略的执行与保障体系。
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（3）预算是整合公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的计划及经营指标体系。
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（4）预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系，是一种内部控制机制。
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（5）预算是业绩评价与奖惩体系的必要部分。
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