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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 [:1704187776]
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.3.2 红绿灯预警控制
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预警是指通过设置并观察各主要预算指标偏离预算目标值的异常程度（波动性）及其变动趋势，对预算运行状况进行监测和预报，促使管理层警觉并采取相应措施的反馈系统。红绿灯预警控制包括主要预算项目红绿灯预警制度和关键业绩指标红绿灯预警制度两个方面。
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主要预算项目红绿灯预警制度是指预算管理委员会和预算管理办公室通过对常规预算报告中各主要预算项目完成情况相对于预算目标值的偏离，给出红绿灯信号，并将标有红绿灯信号的预算报告分别上报其上级单位和反馈给报告责任人，进行预警，以便引起各责任单位及其上级单位的重视，及时发现偏离的原因，提出改进措施。
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主要预算项目红绿灯信号分类表见表5-3。
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表5-3 主要预算项目红绿灯信号分类表
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关键业绩指标预警制度主要是指企业对各部门的关键业绩指标预警，由预算管理委员会主持，预算管理办公室具体负责。预算管理办公室应于每季终了收到关键业绩指标报告后，经过审验，与标杆值进行比较，依据预算业绩风险等级划分标准，确定各部门的业绩风险等级，绘制预算业绩风险预警台历，报请公司预算管理委员会，并向各部门发布预算业绩风险台历。下面以利润中心为例说明关键业绩指标预警制度，具体见表5-4。
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表5-4 某利润中心关键业绩指标预警红绿灯信号分类
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注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分比。其中，D1表示净利润，D2表示营业收入，D3表示货款回笼率，D4表示存货周转天数。
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企业通过对分子公司、事业部制定合适的年度预算目标，根据指标完成情况，建立一系列的分析图表和模型。通过比较实际运行曲线与目标运行曲线之间的偏差，定期进行直观的监控和纠偏管理，从而实现对分子公司、事业部经营状况的掌控。
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例如，某公司的预警制度是针对实际运行曲线与目标曲线之间的偏差，设置两大控制线：预警控制线和调整控制线。预警控制线：与目标曲线相差10%；调整控制线：与目标曲线相差20%。在曲线控制中，对分子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：偶然落到预警控制线之外，应向公司做出说明；连续2次落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续3次落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。对分子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到调整控制线之外的处理：偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续2次落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；连续3次落到调整控制线之外，公司将派出工作组帮助分子公司、事业部进行整改。如果分子公司、事业部目标指标严重偏离实际情况（包括正方向和负方向偏离），由公司做出调整决议。风险控制特别关注下列财务指标：经营现金流量、资产负债率、营运资本规模、关键指标之间变动的协调与平衡性。
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图5-10给出了荷兰航空公司的“信号灯管理”制度。在荷兰航空公司的内部报告中，用红绿灯表示关键指标的实际表现相对于标杆的背离是否需要干预，如黄灯表示进入子公司干预区域，红灯表示进入总公司干预区域。
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图5-10 荷兰航空公司的“信号灯管理”
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在“信号灯管理”制度中，内部管理报告在反映所有关键因素实际情况的基础上，突出绩效背离目标的范围程度。如果关键绩效指标处于容许范围，则不需报告额外信息。如任何一项关键绩效指标超出此范围，公司则要求负责该指标的管理者报告额外信息，分析背离的原因，并陈述更正性行动。通过这种方式，可以使管理者关注关键绩效指标的背离情况，让管理者马上知道需要关注公司哪个方面，如果需要知道更详细的信息，他可以查阅详细报告。“信号灯管理”制度提高了管理的效率和效力，经营中出现的问题能迅速引起注意，引发快速分析和行动，避免在不急迫的问题上花费过多时间。荷兰航空公司的CEO可以在只有一页的总结中轻易阅读公司的整体绩效和个别下属企业的关键指标。因为使用了红绿灯标记，CEO可以马上知道他需要关注公司哪些方面。
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全面预算管理2.0：解开管理者8大难题的钥匙 5.3.3 预算例会
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预算例会作为预算报告体系的重要环节，是预算反馈控制实施的载体。实务中，为了保证预算目标的顺利实现，各级预算单位常常采用预算例会制度，以便及时发现预算执行过程中的问题，提出改进措施。
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常见的例会可分为周会、月会、季会三级，三级例会的主要内容均会向下传达至最基层，向上进行汇总分析，提交给预算工作组织。除此之外，有些企业还设置了日会和年会。日会可设置为相关部门及成员的碰头会，是一种最及时的口头反馈方式；年会则应设置为全员参加的年终总结及下年动员会，是一种涉及面最广的战略性反馈方式。
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《华润》杂志在2006年第5期刊登了华润电力控股预算周例会制度的案例。华润电力控股有限公司是华润集团下的一个子公司。该公司实行了预算周例会制度。每周五下午，公司总经理、各部门经理必须参加预算周例会。会议程序十分简单，各部门经理按会议发言顺序直奔主题，陈述本周部门完成工作的情况，下周要进行的主要工作，其中哪些工作需要其他部门配合支持，哪些工作需要公司给予资源支持等。部门经理发言后由公司高管进行点评，评价上周各部门工作的执行情况，协调各部门的工作，给予部门完成工作的资源支持，明确下周工作重点、责任人、完成时间及督办人。会后形成会议纪要，主持人会签后，周一下发各部门执行，每周五上午前由行政部督查并通报。
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周例会在该公司形成了“两不、三无、四有、一少一高”：开会不需通知，每周五下午雷打不动，发言不需点将，发言顺序一次明确就固定下来；会上无废话，无推诿扯皮，无邀功摆功；会后有检查，有落实，有通报，有考核；会议时间越来越少，效率越来越高。
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