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另一种思维模式的力量
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在企业界有一个古老的比喻——漏桶理论。这个比喻表明大多数企业的经营像漏桶一样：你的企业是桶，桶里的水代表你的客户。桶上的洞代表你流失客户的不同领域。大多数企业往往侧重于添加更多的水而不是把洞补上。我跑题了，我们中的绝大多数并不是漏桶，而是“落叶树”。落叶树公司喜欢在营销上大量投资，而且通常它们的营销也很奏效。
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正如前文提到的，我的银行业务繁忙。银行可以毫不费力地为企业之树添枝加叶。银行被新客户包围，但是这些客户像落叶树上的叶子，只能短暂停留。因为一旦银行完成交易，就会去做更大的事情——“更让人兴奋的新客户”。我的银行愿意失去我这样具有大量未来价值、长期的、忠诚的客户，因为它忙着为新客户服务。与依靠现有财产相反，它在用储备赌博——这里并没有双关语的意思。许多企业并未认识到，这样的思维模式正让它们损失数以百万计的美元。它们未能意识到关注一个新客户的真正成本，比如说服新客户第一次购买它们的产品所需的额外时间、努力、精力和金钱以及努力吸引这些新客户所需的机会成本。
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我的客户体验表明，当一个企业能真正理解并整合其利润、成长、寿命、客户关系、员工激励和客户服务之间的关系，那么在其财务报表上就会产生真正的、影响深远的结构性改变。这也是确保企业成为常青企业的唯一最佳做法。让我再说一次：
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如果你想自己的企业迅速成长，你一定要真正理解利润、成长、寿命、客户关系、员工激励和客户服务之间的关系。
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持续客户互动的成本与争取新客户的成本相比微不足道。
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董事会最新流行语：以客户为中心
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我保证你听说过“以客户为中心”和“大数据”这样的概念，特别是如果你在一个大公司工作或订阅了《纽约时报》商业版的话。问题是大多数人虽然使用这些术语但并未真正理解它们。许多企业只是纸上谈兵地声称其以客户为中心，而并未将这些概念内化或是真正将以客户为中心的策略变为行动。管理顾问和作家加尔·布雷斯说得好：“大部分公司声称以客户为中心，但它们做的也不过是‘在边缘领域表面上重视客户。’”我作为顾问的目标是帮助公司不仅在表面上重视客户，而是文上“以客户为中心”的文身，当你接受后，你已经内化它了，并且永不后悔。
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以客户为中心意味着什么？
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最近在商界，以客户为中心这个术语获得了很多关注——尽管如此，像许多业界流行语一样，每个人似乎都对此有自己的定义。在2010年《哈佛商业评论》的一篇文章中，哈佛教授蓝杰·古拉地将其定义为“从外而内而非从内而外地看待企业——即从客户的角度而非生产者的角度看待企业。”
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沃顿商学院教授彼得·费德用这个定义来说明：以客户为中心这一策略是“把一个公司的发展和产品及服务的交付与一组客户当前和未来的需要联系起来，以使公司长期财务价值最大化”。
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实际上，以客户为中心的想法可以追溯到很久以前。五十多年前，现代管理学之父彼得·德鲁克谈及以客户为中心时这样说道：“一个企业的主要责任是为客户服务。利润并不是主要目标，而是企业生存下去的必要条件。商业目的只有一个有效的定义：开发客户。”
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你能在几乎所有管理者的办公室里找到德鲁克的书。那些管理者没能掌握他的话的真正意义吗？或者不断追求新客户而不顾现有客户，对企业来说是一个更简单、更令人兴奋的抱负吗？既然世界各地的董事会讨论都关注以客户为中心，那么我认为我们应该把它搞清楚。
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以客户为中心的思维模式将对你的企业有什么影响？
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我们生活在一个现代商业模式正在形成的新时代。事实上，这对经营一家企业来说是具有深刻革命性的时刻。我们的客户比以往更加学识渊博，不仅如此，他们对于表达、期待和要求特定合作方式的能力，尤其是筛选与自己的合作企业的能力更上一层。一家企业要生存下去，就需要以一种全新的方式考虑其客户及其体验。那么接下来呢？
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我们需要为我们的常青企业挖一个更深的坑——以确保根基体系有所需的伸展和成长空间。这就是接下来我们要做的，这也是为何以客户为中心的概念至关重要。在彼得·费德的定义中，以客户为中心论实际上是客户选择论——确定最有利可图的客户群并将注意力和资源集中在他们身上以激励更高的客户参与度、客户留存率及最终营利。如今，我们比过去更了解客户。但是如果我们不能聪明地利用这些，那么在战略会议上学习或使用更多花哨的词语也就毫无意义。
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你们可能都听过80/20法则，也叫帕累托法则。它指出，对于许多事件，大约80%的效果来自20%的原因。在我的咨询工作中，我发现80/20法则几乎适用于各行各业的各个公司，无论规模大小，顶尖的20%的客户产生了80%的利润。然而，我们的错误是没有将足够时间或资源花在顶尖的20%客户上。记住，仅仅获得很多数据声称你以客户为中心并不意味着你是真正专注于提供客户认为最好的东西。
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一位客户的真正价值
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一位客户的真正价值是什么？现在，这是个难题——许多公司绞尽脑汁想给出恰当的答案，但这当然是一个要讨论的重大问题。在本书的后半部分，我将把你带回现实并提出一些常识性的实际建议——但是现在，让我们一起探索大多数大型企业如何确定一位客户的价值并揭示一些它们目前确定客户价值时的误区。
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理解客户终身价值（CLV）模式的限制
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大多数企业着眼于衡量顾客终身价值（CLV），有时被称为平均客户终身价值。客户终身价值通常被视为数据分析的“圣杯”——这个想法，简单得诱人，直觉上讲合情合理。正因如此，信用卡公司将斥巨资争取新客户，它们有一定的把握知道平均客户对它们价值有多大。然而，将对客户的价值的判断基于客户终身价值（CLV）模式存在一些缺点。
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一个主要的问题与“平均思维方式”有关。对企业来说很难留住客户的直接原因在很大程度上是因为其将客户群视为可以用简单平均数理解的单一无定型点：“我们的平均客户年龄为37.34岁，包括1.38个孩子，薪资有53332美元，居住在人口为10万或以上的城市。今年这个客户预计将为我们花费237.1美元，但是让我们看看是否可以用一些聪明的社会媒体营销手段让我们得到更多呢？”当然，我在这里过度简化和过分渲染了，但是看到企业和客户的大量沟通，是否会怀疑，相比你作为个人而言，你作为“企业顾客群”的一部分才更能让企业感兴趣？
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花一分钟来转换你的角色——不是具有商业头脑的专家，而是客户，事实上你自己就是一名客户。想想你自己和不同企业的互动：你最近一次收到电子邮件、自动应答或录音回复是什么时候？想想你最近一次拨打的客户支持热线。我更要强调的是，想想你最近一次被当作“平均客户”对待的时候。你有什么样的感受？我严重怀疑你看到的是甜言蜜语的假象！
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还有一个关于客户终身价值的重要问题：如果你只看客户终身价值，即在整个客户群中的平均值，你就无法确定那些之前与你中断业务往来的客户有哪些共性，从而无法破解他们离开的原因。你也无法确认年复一年与你合作的客户有哪些共性，从而无法鼓励新客户加入。你是否曾试图这样做？如果是的话，是不是感觉你正在“投飞镖”？
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