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企业的植物学
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每天大约有1700万人访问亚马逊公司的网站。2012年5月10日，访问者体会到了前所未有的体验——之前亚马逊公司的主页上显示的是基于客户浏览和购买习惯的推荐书目或者是最新的畅销书，而那一天与往日不同，网站上显示着一封写在羊皮卷上的手写书信。这看起来似乎是一群黑客把主页占领了，但是网站并未被入侵。这封信是亚马逊公司的首席执行官杰夫·贝佐斯写的。这封信以“亲爱的麻瓜们！”开头，贝佐斯向世界各地的Kindle用户、亚马逊客户以及哈利·波特的粉丝们宣布，《哈利·波特》系列书的电子版将在Kindle用户借阅图书馆免费发布。有人称这是流行做作的营销手段，但这不是贝佐斯第一次直接和客户对话。事实上，他总是这样做。即使是像亚马逊这样的大企业也愿意标新立异来与客户沟通其角色的特殊方面——例如对书籍和阅读的热情。
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你看，贝佐斯并不在意他传递的信息与那些寻找最廉价的产品或想要在别处购买产品来节省2美元的客户有怎样的共鸣。反正他不会赢得这些客户——他们是购“物”者。贝佐斯更有兴趣与那些和亚马逊有相似角色特点的客户建立联系——他们有潜力成为亚马逊的忠实客户并能够长期增加其利润。亚马逊已经塑造了一种真实的角色，公司在坚持那些与关键客户相同的几个重要观点方面，取得了极大进步。你想尝试与你的所有客户产生共鸣，还是只与合适的客户产生共鸣？
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在我指导700多名企业家和独立专业人士的过程中，他们很多人正在建立个人品牌以支持其产品或服务的销售，我很快意识到角色和他们提供的内容一样重要。我也意识到，如果想建立并发展有竞争力的个人品牌，刚开始就一定要遵守某些规则——几乎像信仰宗教般地遵守这些规则。随着我的注意力从企业家和小企业转移到更大的企业，我看到一些像亚马逊、苹果公司和哈雷戴维森公司等最成功的企业正践行着角色原则。此外，正是因为角色原则，这些公司才都是常青企业！
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讲一个好故事的力量
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品牌专家喜欢说好的品牌就是要有一个好故事，确实如此。事实上，故事是让客户牢记企业的最有效手段之一。看看任意一家早已成功的企业，我打赌你很了解它的背景故事。让我来举个例子：有两个人以在车库里组装电脑起家，之后他们创立了最大最成功的公司之一。你知道他们吗？我相信你知道。就因为一个简单的背景故事，你很快就知道我说的是苹果公司三个创始人中的史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克。
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奇普·西斯和丹·西斯的必读书《粘住创意》，认为故事是你想粘住的任何信息中最重要的要素之一，在商界更是如此。但是故事本身只是等式的一部分。让我们再看看另一个例子：如果我说有一位少年在一次去学校科学实验室的旅途中被蜘蛛咬了一口，他第二天醒来后就有飞檐走壁的能力，你会想到什么？就凭这个简单的背景故事，你很快就知道我说的是蜘蛛侠。为什么呢？因为这个故事包含一个独特而成熟的角色。
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引人入胜的角色是最扣人心弦的故事的关键所在。正因如此，伟大的小说才如此令人难忘。作者们精心雕琢人物角色的背景并确保其与故事中的行为一致。相应地，如饥似渴的读者们讨论角色发展时，看到作者肯花时间塑造人物角色，就会感到满意。回到商业领域，让我们更为深入地看看第一个例子。
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苹果公司总是将自己定位为引导客户“与众不同”的公司——一个敢于挑战现状的公司。在大约40多年前，在车库里的两个史蒂夫就知道一个“我们vs.他们”的定位对其故事和商业成功至关重要。乔布斯也知道角色的原则。他在2004年接受《商业周刊》的采访时这样说道：
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当我回到这里时，苹果公司已经忘记了我们的定位。还记得我们“与众不同”的广告（广告展示了从爱因斯坦到穆罕默德·阿里，再到甘地）吧。在某种程度上，这个广告是为客户准备的，但是这更是苹果公司自己的广告……从一个人崇拜的偶像就能了解到很多关于这个人的事情。这则广告是用来提醒我们，谁是我们的偶像，而我们又是谁。我们却忘掉了这一点。
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角色是有效品牌的基石也是一个常青企业最关键的组成部分之一。你知道“你”是谁吗？
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谨记，“你”是你自己企业的作者。你能够定义其角色并阐述其他细节来讲述一个栩栩如生、引人入胜并令人难忘的企业故事。不要把这个过程留给市场，利用历史和其他趣闻使你的企业角色更完善、故事更吸引人。经过精心设计，这个故事将成为你的企业传说的一部分。是你在书写企业的故事，还是故事为你而写？
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塑造企业的角色
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相比于其他企业，能够因所定义的角色而发展壮大的企业，会与其客户建立起更深刻、更有意义的联系。与一家企业建立了联系的客户会在与其做生意时感到一种目的感或归属感。这就是客户忠诚度开始的地方——早在第一笔交易达成之前。这是违反直觉的，因为大多数企业认为忠诚度建立是从销售后开始的。但是，如果在客户真正变成客户之前，你就做了很多繁重的准备工作，会是什么样呢？听起来不错，是吧？那么，你究竟如何塑造企业的角色？
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在西蒙·斯涅克的经典著作《从为什么开始：伟大的领导者如何激励行为》中，他认为大多数企业运用营销手段——促销活动、优惠券、折扣等等——本质上旨在操控客户。但是，真正伟大的企业会采取不同的策略：它们旨在激励客户。
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受到激励的客户会把对公司的评论口口相传。他们更愿意相信公司的所言所行，就更可能保持忠诚。
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我现在能听到你这样说：“诺亚，这听起来不错，但是我是卖人身保险的。对于我如何激励客户，你有什么建议吗？”
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正如书的题目所示，斯涅克建议企业必须从问为什么开始。为什么你的公司这样做？斯涅克展示了一个他称之为黄金圆圈的概念，他向各位读者发出挑战，请你阐明你的企业模式，从圆圈的核心开始，明确你为什么这样做，然后（转移到周围的圆圈）明确你要做什么，最后（转移到外圈）明确你怎么做。正如斯涅克建议的那样，你做的一切都需要从问为什么开始。
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我同意斯涅克的前提，并且补充一点，你的内容——用于描述你制造、出售或提供什么东西的缩略术语——相比于你为什么制造、出售或提供它而言，是次要的。为解释这一概念，让我们快速浏览两个采取不同策略的公司——从而获得截然不同的结果。
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以“做什么”开始——一个失败的策略
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许多企业认为它们制造、出售或提供的东西才是它们取得成功的最重要因素。有时，他们把重点放在这一理念上，对其他的一切全然不顾。这样就会倒退几年。如果一个能够支持动画（顺便说一下，史蒂夫·乔布斯强烈反对这一技术）的新平板电脑马上获得成功，你会怎么想？如果它还具有在手持设备上处理任务的功能呢？如果它还提供一个螺旋仪、一个磁强针和一个加速器呢？这些特点会让平板电脑比已经技术成熟的iPad更具优势吗？有一家企业这样认为。
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2011年，黑莓公司在研发方面斥资2.05多亿美元，准备发布其第一台平板电脑The PlayBook。但是黑莓公司遇到一个难题：公司高管对产品的目标市场各执己见。谁将会真正去买这个产品——这个产品在市场上已经有了？这对于曾在短时间内以电子邮件平台主导移动世界的黑莓公司来说是一个重大的运营错误。
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黑莓公司的高管们对谁将购买The PlayBook争执不休，但是他们本应该花时间确定公司的定位——或者更准确地说，公司为什么要这么做。
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以“为什么”开始——一个成功的策略
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鉴于之前的例子，如果能真正理解作为一家企业的角色是什么以及“为什么”这样做，同时确保你能有效利用每次机会推销这些价值并且让客户与企业进行互动，这难道没有意义吗？这不仅有意义，而且这样做将使你的公司发生翻天覆地的变化。
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