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产品经理手册（原书第4版） [:1704224563]
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第2章 领导力与管理能力
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请判断对错： 领导是先天造就的，而不是后天培养的。
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错 。2006年，沃伦·本尼斯曾说过：“我们最危险的观点莫过于认为领导是天生的，是由基因决定的，认为有些人拥有与生俱来的领导品质。这简直是胡说八道。其实，领导不是天生的，而是后天培养的。”的确，有人比其他人具有更多的内在领导品质，但这些特质是可以深化培养的。那些比较欠缺内在领导品质的人，则可以通过掌握一些基本要素，提高自己的领导能力。但有趣的是，尽管领导能力是可以学会的，但却不是可以由别人教会的。诚然，技巧和能力可以由别人教会，但实际领导能力的发展则来自后天的经验积累和长期的实践，没有捷径可循。
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作为领导者的产品经理
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与我合作的许多公司坚定地认为，产品经理应该就是领导。可如果产品经理是领导的话，为什么我们不称他们为产品领导呢？事实上，有些公司的确是这么称呼的，有时候还把他们称为产品所有者或产品总经理。可是，领导和管理因具体情形不同而有所差异，产品经理需要同时运用两种技能，他们需要管理产品或产品线，需要带领同行和跨部门团队实现产品愿景。好的产品经理会同时实施战略并运用策略，同时实施领导与管理职能。（绝对没人认为这件工作很简单！）因此，我们先看看领导和管理的不同方面，请记住，没有谁天生就比别人更好。
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约翰·科特（John Kotter）对两者的定义往往被过于简单地表述为：管理解决复杂问题，而领导则是应对变化。经理通过巧妙地利用各种资源来实现可预见的目标，从而获得价值。他们往往关注的是处理日常事务。而领导则往往是通过影响其他人，来指导某项行动，并将其引导到不断变化的未来之中。他们必须能激励并鼓舞他人，并且这通常是在富有挑战的环境中进行的。有时候，最重要的问题是作决策（领导层面），而其他时候则是实施所作决定（管理层面）。实际上，领导与管理之间的界限的确是模糊不清的。
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有些专家把领导分为两种类型：变革型领导和交易型领导。照相机公司（如柯达公司）面对其主营业务模式，从传统照相产品向数字照相产品转变时，就需要变革型领导；相反，如果变动只需要对产品作适当的改进，变化强度不是很大，则更需要交易型领导。多数产品经理需要先“演练”交易型领导技能，然后才能做变革型领导。
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公司聘请产品经理来充当“变革代理人”时，他们往往希望这些人是变革型领导，当然有些则希望要交易型领导，但多数时候公司只是希望产品经理能让公司发展壮大。
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那么，产品经理怎样才能成为领导呢？人们看待领导，往往是看他们如何对直属下级提供指导。人们希望他们能为直属下级消除各种障碍并提供资源，但多数产品经理并没有（或只有很少几个）直属下级；相反，他们倒是必须不断进步，以实现产品的愿景。从产品管理的视角看，领导要求能够预见市场需求、分析情报、做出决策，并能通过他人执行计划。领导是通过信任、影响力以及逻辑说服能力，而不是正式权威来进行，这有点像即兴发挥。
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决策建议
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包括产品经理在内，多数人并未接受过制定决策方面的培训。因此，他们可能会通过各种“最佳实践”来替代制定决策。可不幸的是，“最佳实践”并不一定就能教会人们思考。事实上，这些最佳实践做法往往会让人们在可能有更好的选择时，却采用了勉强可行的方案。放弃这些显然可用的方案，转而探索其他的，则需要付出相当的努力。我建议产品经理在探讨产品的前景时，除了运用最佳实践外，还要多多寻求更好的实践做法。否则，往往会让人产生自满情绪，这样做有时足以致命（或者至少不会带来最佳结果）。
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接下来，让我们对整个决策过程稍加分析。它通常包括（见图2-1）：（1）确定和框定需要决策的事项、目标或问题；（2）收集适当的资料；（3）找出各种可能的解决方案；（4）对可能方案进行评估；（5）选择一个可接受的方案；（6）实施所选择的方案；（7）对实施方案的结果进行评审。产品经理的决策方法对整个过程的其余步骤具有重大的影响。例如，假设某位产品经理正因为产品利润率低于预期而考虑提高价格。如果把决策问题框定为是不是需要涨价，所获得的信息很可能与把决策问题定位于怎样才能提高产品利润率时完全不一样。因此，就如何做出决策，需要认真思考。
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图2-1 决策模型
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明确了决策问题之后，就需要收集并分析各种信息。我们将在后面两章中讨论如何收集各种类型的情报并对其进行评估，这里先略过不谈。现在讨论如何运用信息来获得可能的解决方案。实施这一步骤时，我们一定要放开心态，不带任何偏见。不能把任务仅仅限定在提供一个方案假设（需要你尽力用数据来证明），而是要打开思路，考虑更多潜在的、新颖的解决方案。我们常常会在收集到充分数据之前，就给出问题的答案，其后才用各种数据来证明决策的正确无误。这样做有时可行，但不应成为解决问题的标准流程。
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获得几个可能的方案后，我们必须对其进行评估。不同情况需要运用不同的评估方法。有时候，列出每个可能方案的优缺点，就能给我们提供足够的认识。在此过程中，我们要关注执行问题，留意可能不希望产生的结果。如果通过不同渠道进入一个新市场，会对与现有渠道伙伴之间的关系造成什么样的影响呢？评估可能方案的另一种方法就是，只列出优先选项，包括它们的权重以及成功的概率。此时，运用第5章要讨论的过程图和其他规划工具会比较有用。用这些“工具”并不会让我们在两个同样有吸引力的备选方案之间的选择变得更加容易，因为我们必须放弃其中之一。不过，认真评估这些问题，有助于提前做好准备，当我们最终把方案推销给他人时，便可应对可能遇到的问题。
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不论你怎么评估可能的方案，都必须选择其中一个，你必须决定选择哪一个。记住，你是从几个方案中作选择，而不是判断孰“对”孰“错”。很多时候，执行一项决定要比做出一项“正确”的决定更加重要。这时候，掷骰子式决策和深入分析之后的决策可能同样合适。需要将决策速度与后果的“永久性”结合考虑，如果决定可以轻松改变，就可以快速决定，但如果决定是永久性的话，这样做的风险就大了。如果决定的结果会影响到他人，或需要他人来执行决定时，则要把他们邀请到决策过程中来，你需要他们的介入。这就意味着，你需要与不同的利益相关方建立相互尊重的关系，我们会在以后的章节中再作讨论。
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最后，你不仅需要作决定，还必须执行决定。就像木工工具箱里的工具不会自己建造楼房一样，决策工具也不可能凭其自身就能带来最终结果，而必须由产品经理来采取行动。决定实施后，必须对它进行评估，弄明白今后如何改进。要记住，在所有决策过程中，情绪因素自始至终都会起作用（有时候会起重要作用）。产品经理应该努力了解自己与决策有关的情绪，当然也要了解其他利益相关方的情绪。
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有效矩阵结构与跨部门团队
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规划只是产品经理工作的开端，它要一直延续到执行阶段。对于产品经理来说，这意味着大部分工作需要由那些不直接向他报告工作的人来执行。
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要成为变化代理人或跨部门领导，产品经理必须与很多利益相关方建立相互尊重的关系。从定义上看，产品经理是个通才，他必须依赖很多其他专家，完成把产品或服务呈现给客户的任务。这些专家可能是公司内部成员，也可能从公司外面聘请。有了内部支持团队（如广告和营销调研团队），产品经理也可以在这些方面不需要那么精通，转而更多关注产品的成功问题。不过，掌控外部人员要比掌控内部团队更费力，这是因为他们无法直接对外部人员发号施令。因此，最好一开始就列出需要打交道的职能部门。制作一个表格，列出需要从他们那儿获得的帮助，以及你认为他们要从你这儿获得的帮助。和同事分享你所列的这些期望，可以让这些期望事项得以有效实现。他们和你的想法是不是一致？理解并妥善处理这些期望，有助于建立彼此之间的信任关系。
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利益相关方
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我们现在来讨论组织内部的典型关系。图2-2是对产品经理所做的一项专门调查，让他们按五个等级评出自己与各种职能部门的接触强度，数字1表示根本没有接触，数字5表示接触非常频繁。结果，产品经理接触最为频繁的职能部门是销售、研发和客户部门。产品经理与每个职能部门接触强度的平均值列示在图2-2的中间一栏。
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