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人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理 7.3 组队：聊聊初创团队
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理想的初创团队，当然是熟识多年，底层价值观相同，方法论、能力、性格互补的一群人，但这群人通常不会一开始就凑齐，往往需要经历“借事修人”到“因人成事”的转化。“借事修人”的阶段相当于练兵、演习，就算事情没成，如果锻炼了团队，也算差强人意，接下来就说说这个阶段可能出现的问题以及应对方法。
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7.3.1 如何快速知己知彼
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以下故事，皆为亲历，如有雷同，真是巧合。
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不管怎样，事情只要已经开始，就说明已经凑齐了一支看起来可以开干的团队。大家并不是很熟的时候，做起事来总会一团和气，但过一段时间，每个人都会发现，过程、结果并没有想象得那么美好。于是，团队进入频繁吵架的阶段，大家都在找合适的当口发泄自己的失望和不满。吵架的原因，往往是一些底层的东西并没有达成一致，导致观念冲突，团队成员之间不信任、不理解、没有默契。当出现这种情况时，就说明有些统一思想的事情漏做了。我们要花最少的时间，让大家感觉到彼此已经熟识多年，互相很清楚对方想要什么。
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大公司里的专业HR可能会更早意识到这一点，然后提醒业务人员。但对于创业团队，只能靠老大自己发现，然后决定团队成员是不是需要聊聊，以及在什么场合下聊。场合很关键，找到一个大家都很想聊聊的场合，是达成默契的第一步。
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所以，在团队里比较和谐的场景是，某天下午大家又因为一个具体的业务问题，从讨论逐步发展到争吵，继而开始对彼此的思维模式、做事套路不认同……正当大家精疲力竭的时候，老大问了一句：“晚上都没事吧？一起去吃饭，我请客。”这就是一个良好的开端。
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在非工作时间、非工作地点 ，沟通更容易敞开。这时候可以一起聊这样几个方面的话题，每个人都要发言。
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► 为什么要来这个团队？
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讨论可以从每个人的理想，若干年后希望自己在做什么，到更具体的三年后的个人目标。然后，设法找到个人目标与团队目标的结合点。
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► 对一年后收获的底线预期。
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有人希望能找到一份工资翻倍的新工作，有人希望提升某方面的技能，有人希望锻炼出一支能成事的团队……但任何人都不能一无所获。
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► 个人对团队的帮助。
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在“守住底线，奔向理想”的基础上，每个人有必要让其他人知道自己是有价值的，而每个人也需要知道其他人的具体价值。
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► 自己能做什么？
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这个话题主要总结过往积累的能力。
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通过一个人过去做过的事情，比如App的渠道运营、做过SEO等，可以看出哪些事情他可以较快上手。团队Leader对每个人比较了解，但团队核心成员很有可能互相并不清楚对方能做什么。
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► 自己想做什么？
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这个问题用来探求将来的意愿。
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每个人都有希望提升的方面。比如，有人想在线上线下的活动策划上有提升，以便对运营岗位有个更全面的把握，这时其他团队成员可以一起帮着分析、判断一下，其想提升的方向和个人的长远目标是否契合。知道对方想要什么，配合起来才更顺畅。
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► 项目失败最可能的原因是什么？比如，没能及时引入合适的人，或者团队成长不够快，因整体实力不够，项目难以突破，僵死在一个不好不坏的程度。甚至，初始的股权结构不合理，到某个阶段可能会让团队散掉……
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批评与自我批评的意图是继续暴露问题，因此前提是沟通气氛到位，才可以继续聊这个话题。
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聊的时候，可以抽离出来，以第三方的视角来看待问题。最终会发现，绝大多数问题还是出在人的身上，团队成员能有共识至关重要。
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最终，可以结合以上问题，由团队共同提出非业务层面的改进方案，但方案的核心要点最好不要超过三条。比如，其中一条有可能类似——将决策机制从原来的核心团队共同讨论，直到达成一致，改为核心团队共同讨论，最终由老大拍板后执行，或是核心团队每周必须聚餐之类很具体的举措。
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上面这些话题看上去有些虚，但对提升早期核心团队的战斗力非常关键，问题的具体答案是什么其实不重要，重要的是共同参与。
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