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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 前言 打破藩篱拥抱新时代
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距离我上一本著作《高端占位》出版已经三年了，短短三年却恍如隔世。
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这几年，我们曾经使用了十几年的天进品牌资产管理地球模型已悄悄换为了天进品牌魔方。地球模型帮助我们成就了许多行业冠军，它着重于品牌资产的规划与积累，确立定位，合理布局营销与传播资源。然而在当下，商业生态和传媒环境发生了剧变，资源堆砌得再多，效果也大不如以往。过去只要解决了定位问题便成功了一半，但现在远远不够。事实是，品牌咨询公司遭遇到前所未有的挑战。
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而比我们更难受并急需变革的是我们所服务的客户。在这个过程中，我们看到很多传统企业很焦虑，很彷徨：有些知道需要改变，但不知道怎么改变；有些知道应该怎样改变，却举棋不定，不敢放开手脚。可是市场很残酷，永恒的定律就是要变，大家就像玩一个游戏一样，在一定的时间内，要找到新的工具，找到新的位置，才不至于在新一轮的竞争中被淘汰出局！
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我们重新审视了环境、市场、客户，于是品牌魔方应运而生。品牌魔方包括了六个面：商业模式、品牌定位、O2O营销、视觉锤、多元化传播、冠军基因。它是继承与创新的结果，迎合了互联网时代环境的变化，触及了商业的本质，帮助企业找到创造价值、维系用户的根源。幸运的是，这几年品牌魔方经受了市场的考验，全面落地开花。
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许多营销品牌、营销咨询公司并不触及客户的商业模式或者说是生意模式，但是我们却把它摆在了品牌魔方的第一位。因为经过多年的实践，我们认为做品牌绕不开的就是商业模式，营销与传播环节规划得再完美，无视商业模式，一样会事倍功半。中国市场已全面步入新商业形态，做平台还是做产品与服务？一定要界定清楚自己的角色。专注于产品的企业，要重视整合价值链相关资源，构筑消费场景，提供更便捷、个性化的产品和服务，并进驻产业平台，运用大数据。而未来一定是平台型的企业成为高市值的企业，他们实质上是各个产业的大数据沉淀所在。他们不会成为BAT这样的巨无霸平台，但成为某个细分市场的王者并非遥不可及。
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在厘清商业模式的基础上，我们再去界定品牌定位就会更加科学，基于平台或基于产品和服务的差异化核心价值，寻找不同的粉丝，进而以品牌定位为依据去规划O2O营销路径。按照不同消费对象，围绕核心诉求点，连接不同消费者，合理布局线下线上，从而打通二者并形成消费闭环。你或许会问，为什么是O2O营销？其实这里暗示的是，在移动互联网时代，消费者的社交行为、媒介行为、购买行为都发生了很大的变化，线上和线下交融得越来越深刻，营销要顺势应变，打造多元化入口，沉淀消费数据，用场景化的思维重构体验。把这些要素梳理清楚之后，我们再去运用视觉锤和多元传播。
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视觉锤的意义也很重要，消费者往往先看脸再走心，而品牌想要走进受众的心里就必须先走进受众的眼里，所以构建品牌视觉表达力很重要。如果说品牌定位是钉子，那么视觉就是把锤子，把定位植入到消费者心中。可仅仅是让消费者认识还不行，还需要动用各种手段传播产品和服务信息，不断和受众产生关系。前面几个环节，包括商业策略、品牌定位、营销策略以及视觉策略，都像是品牌塑造的发酵环节，先在企业内部达成共识。这像是一场“预谋”，企图征服消费者和市场的“预谋”，而传播才是这场“预谋”落地的开端。一触及传播，不得不重视的一点是，碎片化俨然已是市场和传媒的常态，融合才是未来传播的趋势。以往搞定电视、报纸的那一套用于网络很难奏效，驾驭多元的传播手段才是王道。
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品牌魔方的最后一面是冠军基因，这正是魔方方法论的独特之处。天进1998年就成立了，在这近二十年的历程中，服务和见证了很多行业领导品牌的成长，并把其中重要的经验总结成冠军基因。领导者的内涵、气质需要在成长期间培育出来，在市场中历练成钢。客户在经营好前面几个环节的基础上，借助冠军基因可成就行业领导品牌。
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总之，在今天看来，商业、品牌、营销、传播之间的界限已经模糊，无论哪一个维度，消费者与用户都是核心：商业要解决消费者的特定需求；品牌要解决用怎样不同的承诺满足差异化的消费群；营销要解决如何让粉丝更便捷地获得更好的体验；传播要解决粉丝的聚合与维系。天进的品牌魔方就是要打通这几个维度，帮助企业转型升级，在新的一轮竞争中获胜。现在天进已做到：在上一个十年已经取得成果的企业如虎添翼，再度领先；没在上一个十年取得较大优势的一些二线企业获得了新工具，实现了弯道超车；更有新一代的产业互联网企业平地崛起，掌握行业的话语权。这几年的精彩远远胜过过去十几二十年！
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希望这本书可以让企业主们更加有信心，积极地拥抱变化，在变革的过程中有章可循，突破企业成长的边界，创造新的价值；同时给咨询界和营销传播领域的同仁们带来思想和实践上的启发，哪怕只是一点小火花。我们也希望借着本书抛砖引玉，我们的思想若能碰撞在一起，就可以汇聚成星星之火。另外，本书还可以让在校学生们接触到鲜活的学习材料，帮他们打开思路，从这本书中感受到解决问题的快感。
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感恩这个大时代，给我们不断创新的机会；感恩我们的客户，勇敢地和我们一起站在时代的潮头；感恩我的同事，和我一起不断地努力，他们大部分甚至都是80后、90后，在各行各业惨烈的竞争环境中，毫无惧色地和我一起共同创造了一个又一个新的经典；感恩机械工业出版社华章公司的杨福川和他的同事对本书提出了更高的要求，让新书的质量超越了以往任何一本！
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也许三年后，或者更短时间，这本书也会过时，但事实就是这样，理论和实践本来就要与时俱进，永不停步！
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世间之事本无完美，我们尽力呈现出精彩的观点和案例，却也难免瑕疵，还恳请各位读者不吝指正。
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冯帼英
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天进品牌营销策划公司董事长
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品牌魔方：6维度成就冠军品牌 第1章 商业模式：创造消费者价值，梳理赚钱逻辑
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无论是企业家还是咨询顾问，都越发明显有这样的感受：在新的商业环境下，仅仅从营销、传播、技术创新、组织行为等方面进行调整，奏效越来越艰难，并不能使企业摆脱困境或消除发展“瓶颈”。
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企业一旦产生了各种疑难杂症，营销人员或者咨询顾问常常引进4P（产品product、价格price、渠道place、促销promotion）或者4C（消费者consumer、成本cost、便利convenience、沟通communication）理论为其把脉，并奉其为万能处方，却鲜少有人抬高视角，从商业模式角度出发，从根上对企业进行系统的调整。
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不同企业即使向同一群消费者贩卖同样的产品和服务，倘若他们的商业模式千差万别，其发展的逻辑和路径也会很不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。无视这些规律，即便在营销和传播上投入再充分的时间与资源，也难以触及问题的根源，只能事倍功半，有时甚至南辕北辙。
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例如索尼和乐视，这二者之间的竞争可以说是不同商业模式之间的竞争，已经不再是谁跳出同质化谁就能赢的问题了。
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乐视一台50寸电视卖2000多元，而索尼一台48寸的电视却卖到了近4000元的价格。乐视电视价低只是其策略之一，更关键的问题是它还把足足5年来的大片给你看。不光这样，买了乐视电视的消费者，很多都已经不看电视播放的内容了，转而去看乐视提供的内容。因为一开机就是乐视的轮播，因此乐视渐渐靠收广告费回本了，他们在硬件上不赚你钱，在内容上赚钱，同时还圈了一大批观众。
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那这时候索尼应该怎么办？难道还要接着“砸钱”宣传自己的显示技术？肯定得重新理顺自己的商业模式了，否则很难应对这样的“跨界打劫”。反观其他领域，类似的例子不胜枚举，由此我们不得不重视商业模式。模式不一样，给用户创造的价值就会很不一样，这从根本上改变了企业的竞争优势和发展潜力。
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