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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 得到新创意
:本质性转移
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那么，模仿的范例与自己距离更远时，又会怎样呢？那样便会从令人意外之处得到灵感，为原来的世界带入全新的创意。
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其典型的例子就是丰田汽车从超市中，得到了“just in time”系统的灵感。
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下一章将会介绍大和运输，它的锁定核心客户战略是模仿吉野家，并且在此基础上，服务商品化方面模仿日本航空公司，也许达到这个层次的模仿可以说是面目一新的模仿。
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找出香蕉减价和半导体打折的共同点，与之对应构筑需要和供给完全一致的供应链，也是这个层次的模仿之一。
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说到得到新创意，人们也许会认为它是从共通点得到办法，或者是联想层次的创意。可是，那样并不能创立企业。这个层次的模仿，要看穿抽象化事物的本质。并且，把这个本质带到自己的世界里，必须创建相应的结构。这样的“本质转移”也会引发革新。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 第 3 章 黑猫革命：四个要素与五个阶段
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好的行为会带来成功，坏的行为会带来失败。这在寓言故事中经常出现。因为这是一种夸张的描写，孩子们可以在瞬间得到“好榜样”和“坏榜样”。比如蚂蚁和蟋蟀的故事，对比描写了夏天一直在工作的蚂蚁和终日唱歌玩耍的蟋蟀。看到冬天没有积蓄的蟋蟀的惨状，孩子们也知道必须勤勉。我们这些大人也能从中学到积蓄的重要性。
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商务世界也是一样。看到优秀的企业时，我们也会想，“我们也那样做吧”。反之，看到很惨的例子，我们自然会想，“我可不想变成那副德行”。
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可是，重要的是我们要从例子中学什么。只是漠然地看到“那副德行”，我们无法继续前进。我们必须明确要向样本模仿“什么”。在企业结构中，我们必须思考“那副德行”指的到底是什么。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 高收益的秘密
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无论什么时代，人们都想模仿高收益的企业。这些高收益企业既有报纸杂志上经常报道的著名企业，也有出人意料地压倒性占领市场的企业。这些企业为什么能持续保持高收益呢？
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从竞争战略上讲，至少有两种解释。
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一种解释是这些企业“拥有无与伦比的资质和能力”。这些企业依靠无法模仿的独特技术、压倒性的销售渠道、卓越的品牌等，得到很高的收益率。因为这些企业占有了其他企业无法拥有的高生产力资源，所以取得了竞争优势地位，提高了收益性。这种解释是从资源基础出发。1
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用丰田汽车来说明，就是依靠 just in time 生产系统和供应网络，获得高收益。7-11 的话，就是依靠信息系统把握市场动向，配齐各种商品，进行商品开发，领先其他便利店。
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另一种解释则注重企业选择提高收益的业务。企业无论拥有多么优秀的资源，从事竞争对手云集的商业活动，也无法赚钱。比起在血拼的竞争中提高自身在行业内的能力，不如变换场所，转移到竞争不激烈的行业中。这种观点说明收益性是定位战略观点。2
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用丰田汽车说明，汽车产业本身就是高潜在收益的行业，与日常用品化显著的电机业相反，汽车的款式和品牌可以让顾客支付很高的价格。3 7-11 则因为领先对手，先一步在全日本主要城市开设加盟店，即使竞争激烈，自己也会占据优势地位。
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在 1970 年以前，无论商界还是学术界，都认为市场规模大、成长性高，潜在收益也高。可是，即使市场规模小，没有竞争，收益率也一样很高。并且，即便是衰退产业，竞争对手一个个地撤出后，结果也会变成没有竞争，幸存者会取得利益。便携收音机这种技术成熟的产品，竞争对手一个个撤出市场，最后剩下的企业取得很高的收益就是这个原因。
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结果，左右收益率的是竞争的激烈程度。
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美国的学术界，对资源基础观点和定位基础观点二者哪个说服力更强，展开了争论。不过，冷静地想想，正因为拥有很强的能力，才能维持有利的地位，正因为占据了有利地位，才能磨炼能力。在这个意义上说，资源和定位表里如一、相辅相成。
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