1704243106
深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 星巴克的企业结构
1704243107
1704243108
包括咖啡店在内的服务行业，一次失误都是致命的。在现场工作的服务人员责任重大，因为他们傲慢的举止会使客人不满，而不再光顾这家店铺。因此，让客人感受到第三场所的浪漫，必须先营造让员工开心的工作环境。所以舒尔茨最初便倾注全力与员工构筑信赖关系：
1704243109
1704243110
对小卖店和西餐厅来说，顾客得到何种体验决定了一切。哪怕只有一次，给顾客留下了坏印象，就会永远失去顾客。既然把公司的命运交给了那些打零工的 20 岁学生和表演志愿者，那就不能像对待消耗品一样对待他们。6
1704243111
1704243112
实际上，星巴克的员工中三分之二都是做兼职的人。其中还有从早上 5 点工作到晚上 6 点的人。如果没有他们的帮助，星巴克也不可能为顾客提供高品质的服务。
1704243113
1704243114
正因为如此，舒尔茨把员工当成亲人对待。虽然在美国，企业一般不给这些做兼职的人上社会保险，但是星巴克却像正式员工一样对待那些每周兼职 20 小时以上者，给他们上健康保险。这个制度为星巴克招来了无数优秀的人才，离职率也非常低。员工也积极工作，为公司想出各种好办法，工作中更不惜体力。更重要的是，公司和员工间形成了深厚的信赖关系。
1704243115
1704243116
1991 年，舒尔茨还导入了给全部员工优先认股权的划时代制度。该制度名为咖啡豆股票计划。这与只重视股东，轻视员工的管理形成了强烈的对比。
1704243117
1704243118
舒尔茨如此重视员工，并非只是为了提高服务水平。他对那种把员工当成工具的管理方式也非常厌恶。
1704243119
1704243120
虽然舒尔茨的父亲是勤奋的工作者，却没有从美国社会得到任何回报。舒尔茨的父亲从事过卡车司机、工人、出租车司机等职业，为了维持家计而拼命工作。虽然他为了适应组织，拼命努力地工作，但却没有得到回报。尽管舒尔茨的父亲是受人尊敬的人，但是却没有找到有工作价值的职场，直到生命的最后，也没有对自己的职业有任何自豪。
1704243121
1704243122
舒尔茨本人似乎也没想过要成为管理者。不过，舒尔茨却发誓：“在自己能掌控什么时，一定不会对人们见死不救。”
1704243123
1704243124
咖啡非常脆弱，处理方法稍有错误便会损失口感。员工也是一样，所以把员工都当成亲人一般对待，且委以重任，就意义重大了。因此，星巴克不是加盟而是直营。
1704243125
1704243126
虽然加盟店可以分担费用不是坏事，但对星巴克来说，极为重要的是自己与顾客的亲密关系，加盟店有损害到星巴克和顾客关系的危险性。7
1704243127
1704243128
加盟店虽然可以让有限的资本得到成长，但舒尔茨却担心加盟店会使星巴克失去与顾客直接的联系。
1704243129
1704243130
下面用第 3 章的 P-VAR 分析星巴克。
1704243131
1704243132
表 4-1 星巴克的 P-VAR 分析 星巴克
1704243133
1704243134
定位
1704243135
1704243136
顾客
1704243137
1704243138
本不知道咖啡文化的人
1704243139
1704243140
1704243141
1704243142
竞争
1704243143
1704243144
无（不同地域的一般咖啡店）
1704243145
1704243146
价值
1704243147
1704243148
价值主张
1704243149
1704243150
放松与交流的场所（第三场所）
1704243151
1704243152
活动
1704243153
1704243154
成长引擎
[
上一页 ]
[ :1.704243105e+09 ]
[
下一页 ]