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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 创新的制造方法
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因为一次性隐形眼镜如此有魅力，所以也许大家会认为先动手的厂商早日开发才好。国外的博士伦和视康，日本的美尼康和实瞳都是隐形眼镜业的先发厂商，占领了很大的市场份额，也都拥有强大的开发力。但是，为什么已有的厂商会被后来的厂商超越呢？
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其实这并非单纯是想法转变的问题。原本强生就是因为制造方法的革新，才能将一次性隐形眼镜实用化。
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为了制造一次性隐形眼镜，通过大批量生产降低成本不可或缺。为了降低成本大量生产，加工精度粗化，只能以微米为单位进行加工。这对于追求高品质、高耐久性的隐形眼镜厂商来说，是毫无意义的技术。
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不过，强生一开始就关注面向大量生产的模制法。1984 年，强生得知丹麦公司开发了新的制造技术，第二天便赶赴当地签约得到了这项技术，这直接关系到强生的隐形眼镜产业。
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由此诞生的是稳定柔软模制法。这个制作方法的特点是为了防止膨胀，把材料泡在水里进行加工。
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强生利用这个制作方法，大幅降低了成本。1991 年日本开始销售安视优时，一枚普通的软镜片价格为 1.5 万日元。而与之相对，可以连续使用一周的安视优的价格却仅仅是 650 日元。如果没有如此巨大的价格差，一次性隐形眼镜也没有可开拓的市场。
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热衷于传统观念的厂商，即使发现了这项技术，也不会想到活用这项技术的方法吧。因为在材料浸水状态下成型虽然是划时代的加工技术，但对于追求亚微米单位精度的厂商来说，只能加工微米单位精度的制造方法没有丝毫意义。反之，即使这些厂商想到了一次性隐形眼镜，但因为它会威胁到企业现有的产业，也许会敬而远之。
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在这点上，原本就是医疗器具生产厂商的强生则精通一次性使用制品的商业模式。一次性使用的商品有独特的妙处，顾客使用一次后，觉得使用感觉不错的话，会反复使用。顾客购买有习惯性和持续性，因此即使是缩短产品的寿命，只要保持和顾客的关系，也能继续获得利益。正因为如此，强生通过大量生产降低成本，推出一次性隐形眼镜。
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一次性的样本，做法与传统厂商完全相反。可是，对强生来说，一次性使用在公司内非常普通，也许已经成为自然了。强生的隐形眼镜虽然上市晚，但因为强生出身于不同的行业，理念与支配业界的传统观念不同，通过自由的构思取得了成功。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 横向发展样本的注意事项
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如上所示，公司内部的模仿有很多优点。其一是脉络类似，对公司来说关联产业较多。为此，可以多少活用一些技术和秘诀。
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对强生来说，如何才能维持企业运营的业务非常重要。业务与企业地位紧密相关，可以自然产生商机。而且，因为一次性使用的商业模式，和传统隐形眼镜厂商的业务完全不同，所以强生在隐形眼镜行业内引发了革新。作为来自其他行业的强生，虽然只是把对自己来说很正常的事带入隐形眼镜行业，但是这却等于是向遥远的世界模仿。由此，引发了巨大的革新。
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从公司内模仿的另一个优点是，容易得到信息。即使发现了有效的样本，在向其他公司模仿时，有时会很难得到关键的信息。或者即使得到了信息，也已经晚了。虽然加强业务联系，或者从样本企业挖走人才，可以得到这些关键的信息，但是却需要巨额的费用。
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不过，在公司内部就有模仿样本的话，则不需要那些担心了。即使部门间互相竞争，或者是反目成仇，只要有必需的手续，就能得到全部需要的信息。
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当然，公司内部模仿也不是万事顺利，因为以公司内部为模仿对象，有自己特有的难点。
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其一是人与人之间的感情。各部门间互相竞争，相同职位的领导、海外关联公司高层之间，有过多的竞争意识，这种情况并不少见。虽然如果能“不能输给谁谁谁，继续超过他们”，这样积极地展开，则没有问题。但是，领导有时会做出“就不想模仿谁谁谁”“某部门跟咱们情况不一样，没法参考”的错误判断。
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即使是听到公司内部的事和以前的成功故事，公司内也有“才不能模仿呢”想法的人。特别是在高层人士互相竞争时，更会有这种倾向。虽然前辈的成功故事容易被人接受，但是如果是竞争关系，则很难被人接受。
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缓和这种心理对抗的一个方法是，与公司内部认可的“样本”挂上关系，并进行抽象化。实际上就是，“即使是以公司内部的部门为样本，也对大家说是从丰田汽车提取的样本”。
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或者是敢于隐藏的方法。故意隐藏成功的事例，制造信息阻碍，让那些想模仿的人主动出击。
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深度模仿：人工智能时代如何发掘创新基因 自我否定
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