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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244918]
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从1到N：企业数字化生存指南 4.2 数字化产品开发：敏捷开发与开放式创新(3)
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搜诺思音箱（Sonos）现在推出了一款应用程序，该应用程序可以控制数字电台，向不同家庭的音箱发送不同的歌曲，并且保存所有家庭成员的个人播放列表。如今，所有的设备都与互联网相连，通过互联网传输其传感器收集到的数据，而汽车也早已成为带有四个轮子的电脑。那些能丰富我们日常生活又能持续推动经济发展的产品已然改变，随着软件在产品附加值中所占的比重不断提高，这些产品正在智能化。例如，当今的汽车所用编程代码的行数就已经超过了Windows Vista的代码行数，并且还会一直增加。
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现在，越来越多的产品通过软件控制的方式实现了新的功能，而产品开发和更新也越来越多地围绕于其中的软件部分。对软件的使用和依赖日益增加，使很多行业的产品开发部门开始接触“程序员的方法”——数字化产品开发，一条通向新产品和服务的结构化路径。产品开发人员以跨部门的敏捷方法将数字化和技术创新结合起来，从而推动项目更快进入生产阶段，并且时刻考虑到最终消费者的需求。在开发流程中，速度比完美更重要，尝试、失败和学习是这一方法的核心组成部分。与此同时，将创新的边界拓展至企业封闭研发组织之外，把用户不仅作为收入来源，亦作为创新想法的来源。
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数字产品的敏捷开发：更快、更智能地实现产品上市
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在当今客户偏好变化速度更快的时代，事实已经证明，传统的产品开发方法越来越不能适应企业的需要了，因为传统方法速度太慢，有关最新客户偏好的反馈太少，而且灵活性不够。在产品生产开始之前产品设计早就已经确定了，而且在大多数情况下，产品上市后就不再会根据客户需求进行动态调整了。
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敏捷产品开发方法可以克服上述缺陷，而这正是许多初创企业使用的方法。初创企业注重观察市场趋势和消费者偏好的变化，并且将其发现运用到产品创意中，因此，就会在动态过程中测试和开发产品，与客户进行互动，甚至邀请客户参与到产品的早期设计阶段，然后将产品原型投放到市场上进行测试，而且在产品上市前都可以对其最终规格进行灵活调整。初创企业坚持的理念是产品开发永无止境，会根据客户的反应持续进行完善。
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然而，并非所有初创企业天然就掌握了敏捷产品开发的精髓，特别是随着企业的成功、开发团队的不断扩张，敏捷产品开发更是需要一套完善的做法予以保障。下面让我们跟随一款极为成功的社交应用产品——微信，来看一下他们是如何开展敏捷产品开发的。
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微信在其成长的早期，并非真正敏捷开发的典范。在2010年到2011年的那段时期，微信尚处于初创时期，当时开发团队一共只有20人左右，需求管理主要通过Excel和邮件往来跟进，每个版本发布的时间也极不稳定，短则2周、长则2个月，发布时间往往随开发进度不断延期，甚至出现为了等某个功能，让其他所有准备好的功能等待2周才发布的情况。只不过，由于团队规模尚小，也不存在跨团队合作的麻烦，团队沟通还相对简单。通过一系列核心功能创新（语音通话、查看附近的人、摇一摇、漂流瓶等），微信依然取得了迅速的成功。
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2012年初时，微信用户已经突破1亿大关，开发团队日益壮大，和外团队或外部门合作日益增多。早期的基于Excel和邮件管理已经无法延续，产品的迭代更新周期也必须随着产品的稳定而稳固下来。为了更科学地管理开发过程，做到更敏捷的迭代更新，微信团队采用了一系列经典的敏捷开发做法。
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首先，是固化开发迭代节奏。采用“时间盒”（time-boxing）的方式限定每个迭代周期的固定长度，每个版本迭代提前确定目标，到期版本交付，延期的需求将不会等待不予发布，而会统一延后到下个迭代进行发布。如此一来，避免了团队扩大后因需求管理混乱、变更频繁、交付延期等各种问题导致产品发布节奏紊乱。微信团队最终选择了1个月作为稳定的迭代周期。
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其次，是工作分组，并行开发。微信将开发团队拆成三个功能团队：基础开发组、业务开发组、基础优化组（创新小组）。在确定每个月迭代范围后，每个小组分别规划各自的迭代计划（时间小于1个月），并行开发，到了迭代最后一周再合入联调。既保证了大的迭代目标和节奏，也保证了每个小组运作的独立灵活创新。
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再次，是变通与规则的统一。开发过程中始终存在不确定性和变化，一个迭代的范围可能会面临多次调整，老板临时加入一个高优先级需求，必须加入迭代；一个需求开发延期了，赶不上迭代发布等，诸如此类。充分沟通，是确保灵活应对的有效手段。微信团队保证每周两次的沟通，用来了解迭代进度、调整迭代范围，并及早透明风险。项目经理、产品人员、开发负责人、测试人员等都会参与。与此同时，依然有铁打的规则必须遵照，例如：为了保证每个迭代周期后期测试发布的质量，微信团队规定，从每月迭代的第三周开始，不允许再进行迭代内需求范围的变更。
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最后，是充分利用用户反馈迅速优化产品。在每月迭代周期中的最后一周，微信团队都会进行产品“灰度发布”。“灰度发布”是快速验证版本的最好方式，微信为对一小部分用户开放“α版本”进行验证。“灰度发布”阶段的各种产品问题，会得到快速跟进修正，如：App异常退出等信息会自动反馈为产品缺陷，并通知开发测试团队跟进，产品经理也会在此期间充分收集用户的反馈，以便更好地优化产品体验。
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除了微信之外，小米公司也是敏捷产品开发的经典代表之一。小米的开发口号是“快速迭代，随做随发”，其背后理念是敏捷开发。敏捷开发的关键信念是：任何产品推出时都不是完美的，完美是一种动态的过程。如果一开始就追求完美，就很容易错过时机，反倒是应该迅速让产品去拟合用户需求，通过升级进化不停推陈出新，不断追求领先体验。“天下武功，唯快不破”，在敏捷产品开发中，产品永远是Beta版，永远都要通过快速发布下一版去获得用户的反馈，并迅速做出优化，修正后续的方向（见表4-1）。
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开放式创新：激发世界各地人们的创造力
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开放式创新产品研发理念诞生于数字经济，但开放式创新并非数字化公司的“特权”，而是广泛运用到各种产品的创新研发过程中。根据产出形态的不同，开放式创新分为两种模式：
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第一种模式是通过开放产品研发过程，吸引外部的技术或人才加入新产品研发中，以增强自有产品的创新性。
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第二种模式是通过提供开放式平台，建立围绕自己产品的开放式创新生态圈，吸引更多的第三方开发者或合作伙伴企业，在此生态圈内进行新功能的研制开发，为用户提供更加丰富的服务，实现共赢。
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表4-1 数字产品敏捷开发最佳实践原则
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乐高是较早开始尝试第一种模式的公司之一。作为一个以知识产权为核心的公司，乐高早期对产品研发的过程把控十分严密，Mindstorms的发布给乐高带来了一次挑战和机遇。Mindstorms是一个开发套件，包括了可用于开发小型可定制可编程机器人的软件和硬件。产品发布不久，技术高超的乐高用户因好奇侵入了代码，改造了产品，并在网上公布了他们的成果。起初，乐高也考虑过诉诸法律维权，但后来发现他们的改造非但没有破坏产品原型，反而优化了产品的实用性，因此，通过建立产品交流社群，积极开发公开课程等方式，充分调动了具有创新能力的用户的积极性和参与性。当乐高开发新一代Mindstorms时，精通科技的用户提议如果有更多传感器的选择，那么机器人就会有更多的设计可能性，并帮助乐高对接了一家专注高科技传感器技术的公司。乐高最终为MindstormsNXT（新一代Mindstorms产品）提供了12种先进的传感器，使得其较前一代产品取得了极大提升。
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与此同时，乐高也将开放式创新的理念应用到核心积木产品研发中。乐高创意平台（LEGOIDEAS），邀请成年和年轻的乐高爱好者参与其新产品设计。用户可以方便注册，提交方案。粉丝对新套件创意进行投票，乐高对投票较高的产品进行审核，通过审核的即可进入生产。此外，为了便于用户以更低的成本、更高的效率完成新产品的设计，乐高还提供了“Design byME”的设计平台，提供Lego Digital Designer免费3D模型软件，帮助用户快速搭建虚拟模型，成功缩短了产品开发周期。乐高把分布在各地的客户转化为自己的设计团队，迄今为止，已拥有3万多套用户自主设计的模型，极大地丰富了乐高的产品体系。
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用户的参与是第一种开放式创新模式的核心所在，这一点的重要性，在国内的小米公司案例中尤其明显。小米在产品设计和开发过程中，特别是在其MIUI系统设计和开发过程中，将与用户的互动和开放式创新发挥到了极致。MIUI是小米公司旗下基于Android系统深度优化、定制、开发的第三方手机操作系统，早在2009—2010年前后智能手机刚开始在国内普及时，MIUI系统就已经凭借其良好的操作体验和快速的更新完善赢得了大量Android手机用户。与很多传统的手机及操作系统开发方式不同，小米在MIUI系统的研发中，紧贴用户，通过线上论坛和各种线下粉丝活动，圈住大量用户，让用户在线上充分讨论新发布的系统版本，提出各种改进建议，而小米的研发工程师亦在论坛中直接与用户交互，模糊了企业与用户的界限，让用户从“产品使用者”变成“信息贡献者”并进一步成为“创新过程参与者”，而小米亦从稳定的客户反馈信息流中，源源不断地获得产品优化的第一手灵感，帮助确保产品为市场所爱。
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第二种开放式创新模式的代表首推苹果公司，苹果基于Mac OS X和iOS操作系统，为开发者提供了应用程序编程接口（API），让他们能够访问Xcode（Xcode是苹果公司向开发人员提供的集成开发环境，用于开发iPhone、iPad等产品的应用程序），进行基于苹果操作系统的应用程序开发。在发布并通过测试后，这些应用程序就可以被放到苹果公司的应用商店（AppStore）上进行销售。这样，开发人员获得了收益，而苹果公司既能获得佣金，又能满足苹果客户的更多元的服务需求。苹果公司清晰地明白，前瞻的产品设计可以吸引用户，但要长久地留住他们，还必须提高其硬件产品的附加价值，而这可以借助生态圈开放式创新有效开展。
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