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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244921]
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从1到N：企业数字化生存指南 5.1 双速IT：加快数字化转型(1)
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互联网金融是这几年来继电商之后又一个热门话题。各种便捷功能及充满想象力的玩法层出不穷。例如，仅需几分钟登陆几个页面即可在线上开立账户，快速线上审批小额贷款，与朋友线上“组队”购买投资理财产品且享受众筹红包优惠，电子钱包里闲钱赚取货基收益并可实时转出等。这些创新的互联网金融服务对长期以来不满于传统银行同质化产品及低效服务的用户产生了巨大的吸引力，并给许多传统银行业务造成了不小压力。
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在观察传统银行应对互联网金融冲击的反应时，我们注意到，过去几年中有很多银行也越来越多地进行互联网业务的尝试，如建立互联网直销银行、搭建具有区域特色的线上商城等。可是，真正成功的案例并不多，众多的银行仍在绞尽脑汁思考应该如何破局。撇开金融监管、资金投入、互联网运营经验等限制，我们发现数字化开发能力也是一个重要的瓶颈：传统银行的IT部门和IT体系难以适应互联网产品快速开发和更新的节奏要求。
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双速IT架构帮助企业灵活应对数字化时代业务变革与创新
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数字化已经加快了整个商业界的创新步伐，客户的期望值也已经提高，为此，很多行业的企业已经被迫大幅提高IT体系对业务变革和创新的支持要求。但是，再造企业的整个IT架构总是面临着不可估量的高风险、高投资和高成本，因为如此大范围的变动可能会让企业的订购、计费或会计核算系统在过渡期间面临故障及性能等风险，而且此类变动本身也是成本高昂且旷日持久的过程。与此同时，明智的IT经理人提出了双速IT架构的方案。
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双速IT架构包含两个并行的IT体系。其中一个体系是“敏捷IT”体系，往往用于诸如电商App、会员体系、在线服务等面向客户的前端系统开发和维护，追求敏捷快速、随需应变。各种数据的查询、计算及处理等应用逻辑经由敏捷开发形成一个个可独立维护更新的服务（微服务），并视业务逻辑需要组装成更复杂的业务流程，供不同客户渠道调用（App、官网、合作伙伴系统等）。另一个体系则是“传统IT”，通常用于诸如ERP、供应链管理等偏后台的核心系统的开发和维护，注重稳定可靠和成本控制。两个体系之间的数据交换等交互，往往借助一个集成的中间件平台，采用松耦合的方式实现（见图5-1）。
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打造双速IT有助于改善企业整体运作效率
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建立双速IT中的“敏捷IT”可能是整个IT组织敏捷转型的开始。“敏捷IT”体系通常专注于企业与客户直接互动的流程，以及为了保持竞争力和满足客户要求而需要迅速调整的流程。在很多情况下，“敏捷IT”体系所倡导的敏捷工作方式甚至会对“传统IT”体系内的开发及管理人员产生极大的触动，促使他们思考如何优化“传统IT”体系工作方式，从而加快整个IT体系向更敏捷更有效的相应业务诉求的方向转型。
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图5-1 实现双速IT的参考架构
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“敏捷IT”亦会影响与IT互动紧密的业务部门，并倒逼业务向更高效敏捷的方式转变。例如，一家大型银行成功建立了双速IT架构，但是该银行很快发现，客户用来转移资金或查询账户信息的应用程序也需要那些提供和修改客户数据的后端系统做出改变。而且，这种转变还需要对交付模式进行改变，以便支持快速的交付周期，同时管控部门间的相互依赖关系。
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快速反应的“敏捷IT”架构、数字化产品经理、由创业型人才组成的小型团队和先进的可扩展架构，这些共同构成了亚马逊和谷歌这类企业取得非凡成功的基石。未来，越来越多的传统企业在数字化转型中也可以受益。
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打造双速IT架构的三条路径
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对于从“传统IT”开始演进的企业来说，大致可以通过三条路径建立起自己的双速IT：
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路径一：在现有“传统IT”体系内区隔出一部分并按“敏捷IT”模式进行打造； 路径二：抛开现有体系，从零开始建设“敏捷IT”； 路径三：收购具有“敏捷IT”经验的企业，从而获得相关能力。 旅游集团托迈酷客（Thomas Cook）选择的是第一条路径，该集团将其IT组织中面向客户的流程独立出来，与常规工作相分离，逐步建立起双速IT架构。但要让这一解决方案发挥作用，企业的IT组织中必须已经有值得转型的流程，而且还需要对中间件系统投入大量资金，以便将面向客户的流程与后端系统分离开来。
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星巴克选择了第二条路径，从零开始建设自己的“敏捷IT”。该公司由于不能从其现有IT体系中识别出适当的起点，因此就在现有IT组织之外，建立起一个全新的IT组织，来担任双速IT架构中“敏捷IT”的角色。
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美国好事达保险公司（Allstate）希望能够很快建立起双速IT系统，因此选择了第三条路径——收购了一家拥有一支擅长敏捷、快速开发的“敏捷IT”团队的公司。这种方法的优势在于，好事达保险公司无须花费大量时间经历旷日持久的转型过程，即可立即着手为客户开发有吸引力的数字化产品或服务。选择这一路径的企业都相信，将所收购的新组织整合到现有组织中所花费的成本会低于选择快速进入市场所产生的额外利润。
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对于习惯了传统IT运作方式的组织来说，选择前两种路径构建“敏捷IT”并非易事，需要IT部门与业务团队共同努力。在新构建的“敏捷IT”体系开始产出有价值成果之前，通常建议预留12个月以上的前置时间。在此，我们有几个核心观点与大家分享。
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第一，建立“敏捷IT”不等于可以忽略IT开发中的一些基本最佳实践。有些企业长期以来缺乏对开发过程管理的重视，加之经常面临开发时间短、经费紧等压力，为了追求开发速度，往往不够重视需求管理、开发代码质量管理等基本工作。在接触到“敏捷IT”的概念后，更是简单错误地认为“敏捷IT”就是“去文档化”“开发代码质量问题留给迭代慢慢解决”等。殊不知，敏捷所倡导的“快”并不简单等同于省略关键的工作步骤，而是要求IT与业务之间增强沟通，以“小步快跑”的方式来应对业务需求的不确定性，避免因沟通不及时导致IT开发“一步跨错”。而对于需求管理、代码质量管理等IT本职工作，即便在“敏捷IT”模式下，IT部门仍需要“独善其身”：需求依然要清晰记录，只不过建议采用JIRA等在线协同平台（甚至邀请业务一同参与到需求发布与更新中），开发代码质量依然重要，甚至建议在开发过程中通过程序员配对等方式及早发现代码bug等质量问题。
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第二，建立“敏捷IT”不仅是引入scrum等开发方法论及流程，也需要关键的技术赋能。从需求分析到开发测试上线的整条链路要实现敏捷快速，有很多环节需要自动化技术的支持，比如“代码质量监控”（诸如SonarQube等工具可自动扫描发现代码中空指针等错误）、“自动化测试”（Test Automation，使用脚本和仿真测试数据模拟大规模、复杂场景的系统操作）和“持续集成”（Continuous Integration，伴随频繁的代码更新进行连续自动地测试和发布）。对于许多企业来说，真正需要克服的挑战未必是学习这些技术本身，而是如何使这些技术可以落地并充分发挥其作用。例如，有些企业的系统测试环境缺乏良好管理，测试数据常遭到肆意篡改或删除，导致自动化测试技术无法有效执行。
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第三，建立“敏捷IT”需要在IT开发组织内打造“稳固团队”（stable team）。许多企业习惯了以项目制的方式来交付业务需求，特别是那些极大依赖于外包商进行IT开发的企业，久而久之，从需求规划、预算编制到人员组织等都变成以项目为单位来管理。这一模式的弊端在于，很难培养熟悉垂直业务领域（如客户关系管理、产品定价）、具有稳定交付速率且拥有从开发到维护端到端责任感的团队，而这种植根于垂直业务领域的稳固的开发团队，对于更准确的项目交付周期规划，以及以更稳定的生产效率进行产品快速迭代更新，都是至关重要的。建议企业将产品和服务进行垂直领域划分，配置聚焦不同领域的开发团队和产品负责人（Product Owner），并与该领域的业务侧团队（如营销团队）对接，形成更紧密的沟通和协同机制。
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第四，建立“敏捷IT”不光是IT部门的任务，更需要业务部门共同参与。在传统IT模式中，业务侧在确认了需求文档后就很少再介入IT开发，直到最后进行用户验收测试。所以，在很多企业内，“敏捷IT”转型，被认为是IT组织内部的事情，而事实上，很多“敏捷IT”转型的失败，恰恰也是因为忽略了业务侧在其中的角色和责任。真正的“敏捷IT”，要求业务与IT一起制订并定期审视IT预算在各个垂直业务领域的分布、规划并定期调整开发维护团队资源的配置，在系统开发过程中，更是要定期（如每周）共同检视阶段性开发成果并讨论下一轮开发的需求或优先级变更。成功建立“敏捷IT”的企业，无不贯彻了“业务共同参与”这一关键方针，甚至在一些关键产品开发上，让业务侧负责人直接成为“产品负责人”，让业务侧意识到，产品开发IT项目的成功最终其实是业务的责任，而不单单是IT的责任。
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第五，建立“敏捷IT”关键在于开始行动。不必苛求一步到位的敏捷，也不存在唯一的敏捷最终形态。每家企业因其自身差异及所处行业的特异性，总是存在或多或少的局限，与其无限制地等待理想条件的产生，不如先从引入基本的迭代开发等概念开始，逐步加快IT交付的节奏及与业务侧协同的频率，同时提升IT自身在开发过程管理中的基本功。等到自动化测试等技术应用到位及业务与IT的信任关系进一步增强后，再择机向更敏捷的IT开发及交付模式靠拢。与此同时，企业也应该记住，敏捷本质上是一种精神、一种原则，而不是一种单纯的流程或者工具形式。“敏捷IT”的落地必须因地制宜，结合企业实际情况调整适配。
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